和很多企业CIO的弱势地位不同，吴欢身为迪信通的CIO，同时又是整个迪信通的副总裁，是迪信通5人决策班子的核心成员。无疑，吴欢是个强势的CIO，这样的强势，来自他对迪信通业务的熟悉和对信息化的透彻理解。
且来听听他的观点。
快成长企业要选大型软件
陈冬村：有人说上马信息化项目就是一次赌博，选型很重要，您认为企业在ERP选型时要充分考虑哪些因素？
吴欢：项目选型要注意不是为做系统而做系统，选型一定要和所在企业的商业模式和发展进程相结合;要使整个系统支持商业模式的发展，为此CIO要了解未来3、5年的时间企业能发展到什么规模、什么程度。因此，CIO在选型时，必须具备如下条件：其一，对所在企业的业务、流程非常了解，知道企业上信息化项目是要解决什么问题;其二，CIO对系统要非常熟悉，要具备相关知识和经验，要了解什么样的系统能支持所在企业的商业模式和发展。这几点听起来简单，但两点做到很精却不简单。
陈冬村：当初迪信通是怎么想到做信息化建设的？
吴欢：2001年底我从美国回来，和以前的同事、现在的老板刘东海聊天，刘总提到他有意做电子商务，想让我帮忙;到了02年，网络泡沫破灭，那时迪信通正在迅速发展期，已经在14个省市开了100多家店，迅速扩张带了一些问题，比如信息封闭，管理跟不上等;国内企业的发展跟国外有些不同，西方企业相对成熟，它们是先搭架子，在架子的基础上扩展;国内企业多是先跑马圈地，没有相对成熟的规范和管理;在连锁企业，规模很重要，规模优先造成信息不对称，下面的分公司亏损了，上面的总公司都不一定知道，总部成为非常虚化的东西，分公司成了一个个总公司。为了避免这种情况，我跟刘总讲，要想进一步做好管理，ERP是个基础。达成这样的认识后，刘总请我加入迪信通的团队，全面负责信息化的建设工作。
陈冬村：您是怎么帮助迪信通做ERP选型的？
吴欢：当时迪信通业务处于快速膨胀期，在选型时我们预估了公司后续发展对系统的要求。我先后谈了20多家企业，后来逐步锁定在国外企业的软件上，国外当时做这方面业务的主要是两家企业：SAP和Oracle。正巧Oracle当时推出了针对中小企业的eBusiness套件，我们就决定选择Oracle的产品。
陈冬村：当时的Oracle在国内零售行业几乎没有成功案例，这样选择风险是不是有些大？
吴欢：ERP有两个起源，一个是制造业的MRPⅡ，另一个就是财务的需要。从发源看，ERP与零售业都没什么关系，但ERP厂商都在想方设法进入这个行业，比如甲骨文收购Retek就是这个意图。SAP和Oracle在国外也都有零售行业的案例，比如SAP给Home Depot做系统，BestBuy用Oracle的系统等，但这些案例基本都是在财务和HR等单独的领域做，还不是完整的ERP解决方案。当时选择Oracle确有很大的风险。之前国内选择Oracle这一产品的只有一家，是中兴药业，但这个案例是失败的，双方为此还打了官司。国外企业开价也比较高，投资压力比较大;加上咨询等环节的费用，我们这个项目的投资也过百万了，但用刘总的话来说——我们要从自行车换成机动车，有奔驰宝马不开为什么还要开奥拓呢？
更重要的是，迪信通的快速发展需要大型软件的支持。国外软件和国内软件的一个很重要区别在财务部分，国内软件是从核算的角度去做，其实跟手工账本是一样的，只不过把它搬到了电脑和网络上;国外软件则是从财务管理的角度做开发，它们将最核心的部分都集成在一起，也就是跟业务紧密结合。打个比方，国外软件在货入库时，直接在系统中形成应付款项，而国内则一般是将相关数据敲到软件里;当然国内软件现在也做到了一定程度的集成，但这种集成是松散的集成。迪信通上马信息化项目，在当时的整个行业里排在前几位。
陈冬村：您认为什么样的企业上大型软件合适一些？
吴欢：如果你的企业处于快速发展期，一年利润达到几千万，从业务发展和长远角度看，做大型软件是合适的。因为大型软件较为成熟，集成度高，向后兼容性好，对业务的支持作用大，并且有长期效应。
