成熟的企业战略思考，就是通过具有前瞻性的痛苦选择，实现差异化的可持续竞争优势。而企业在做战略决策时，通常面临的不确定性程度很高，这就要求企业能够根据不完整、甚至也未必可靠的信息，来对未来走向做出大胆的预测与应对。

　　也因此，在许多企业决策者眼中，战略是一个很深奥、复杂的课题。

　　但我们从中兴通讯20年的商业经验中，却得出了这样的结论:简单。

　　同样面临各种不确定性，是什么样的思维方式，使中兴通讯这家技术型企业屡次踩准市场的脉搏，成为与良机常相伴的幸运儿?

　　2005年3月31日，国家发改委核准了深圳华为等5家企业的手机生产牌照。而在此前不久的1月15日，中兴通讯手机事业部的高层们刚在上海举行了一个酒会，举杯庆祝在国产手机并不景气的2004年，中兴通讯手机销量却突破1000万只!

　　一直以来，中兴通讯和华为都被称为中国电信业的“双子星”，它们互为标杆，又互为对手。在外界眼中，华为占据市场领先的位置，中兴处于“老二”的位置，很多时候采用跟随战略。但在火星四射的手机市场上，中兴何以彻底摆脱了华为的阴影?

　　握有技术的手机笑脸

　　对中兴来说，手机是个非常特殊的产品。因为交换机、接入网、CDMA、PHS(小灵通)、光通信等都是系统设备，面向的都是电信运营商，而手机则是大众终端产品。由于客户不同，必然导致销售模式不同，中兴原有的直销队伍能否分出一部分做分销?如何两个渠道同时做，两个渠道之间的矛盾又该如何克服?这些都是中兴要面对的问题。

　　面对重重困难，应该说最终让中兴下定决心的，就是客户的需求。

　　当中国电信选择了PHS标准、中国联通选用了CDMA标准之后，就需要与之兼容的终端产品。由于占据系统市场，中兴更准确地看到了需求，1998年就开始启动了手机项目。之后虽然几经周折，但最终，坚持下来的中兴在2004年获得了GSM手机220万部、CDMA手机230万部、小灵通633万部的佳绩，稳居国产手机第一名。

　　从过去两年的经验看，中兴手机的成功是源自两点:一是坚持技术优先战略，二是跟运营商良好的关系。尤其是后者，更堪称中兴手机成功的秘诀。跟国内其它手机厂商采取“美女攻略”、时尚战术不同，中兴手机一直与运营商合作，在卖出系统设备的同时捆绑手机。尤其在国外市场，由于中兴承接的往往是全网建设，因而捆绑手机更容易。

　　从一开始，中兴就将“走自主研发道路”定为手机业务的首要原则。2002年手机事业部成立以后，董事长侯为贵就几乎每个月都亲自跑到上海，给GSM的手机研发人员打气，他认为:“诺基亚能占有最大的市场份额，关键在于研发。中兴也必须掌握核心技术!”

　　但侯为贵的技术情结，在当时却受到了一些人的质疑。因为2002年，正是国产手机走向的辉煌时期，市场占有率升到了25%，而2003年国产更是辉煌到了“不可收拾”的顶点。在大家都在亢奋地低头点钞票时，又有多少人能听得进这明摆着“自找苦吃”的思路呢?

　　但随后，国产手机通过外观、渠道、新品所带来的增长，很快就遭遇了国外厂商的有力阻击。迅即，自以为笑傲江湖的国内手机厂商便纷纷处境艰难。君不见，曾名噪一时的科健、熊猫等国产手机品牌最近已前仆后继地倒下了?

　　都倒下了，还挺立的便显得格外醒目。

　　客户对于技术近乎贪婪的需求，却恰恰有利于握有技术的中兴:中兴是国产手机厂商中惟一拥有从外观设计到协议软件、再到核心芯片研发能力的国产手机厂商，也是惟一拥有自主知识产权的CDMA、GSM、PHS系统设备的国产通信厂商。

　　这些优势使得中兴更容易了解运营商的业务需求，和运营商系统的潜在能力，并可以在最短的时间里，针对定制需求开发出手机产品。

　　“押注”CDMA的转机

　　2002年前后那场席卷全球的电信业大滑坡，让许多通讯设备业巨擘如:北电、朗讯、阿尔卡特都遭遇到了寒冬的阴霾。尽管国内电信市场受到的波及相对较小，但与中兴同城而居的华为，也在那一年出现了创业以来的首度业绩负增长，不得不宣布大量裁员。而同在这一年，中兴通讯却逆势上扬，销售额达168亿元人民币，增幅20%。2003年，当爱立信、阿尔卡特、朗讯等国际巨头仍陷于亏损深渊时，中兴的增幅却高达50%，被业界誉为全球通信业成长最快的公司。

　　是什么让中兴在全行业冬天里一花独放?

　　这要从CDMA谈起。

　　一直以来，“跟随策略”使得中兴成功规避了很多风险。但与所有的跟随者一样，中兴又无时不在寻找着突破的机会。而中国联通建设CDMA网络的机会，对在GSM领域一直落后于跨国巨头的中兴通讯来说，可谓至关重要。更何况，当时在全球范围内CDMA的商用程度也并不很高，只有2000万左右的CDMA用户。这就意味着:无论从技术优势还是市场份额来说，全球厂商几乎处于同一起点。而中国厂商则还有了解中国市场和制造成本上的天然优势。

　　当然，竞争异常激烈。

　　无论是以中兴、华为为主的国产设备，还是以摩托罗拉等为首的国际巨头，都希望有所作为。摩托罗拉和朗讯甚至在此前的CDMA商用试验中，就为运营商提供了系统设备。

　　1998年春，在北京郊区小汤山附近的一个宾馆里，中国联通第一次CDMA招标的项目中途夭折。在那次招标中，项目投标商包括了从朗讯、爱立信到摩托罗拉、诺基亚等在内的几乎所有跨国电信制造商，国内厂商则有深圳的中兴和华为。就在招标正在进行中，突然被有关部门紧急叫停，理由是“与高通公司的知识产权问题尚未解决”等等。

　　那什么时候能再次招标?谁都面面相觑，无人知晓。这时，华为料定:中国联通在短期内将很难上马CDMA项目。如果几年之后联通再上CDMA，也不会再选择相对落后的CDMA95，而应该直接选择更为先进的CDMA2000，因此华为迅速将原来的CDMA95小组裁撤，转攻CDMA2000。

　　当时中兴也一度犹豫是否要保留CDMA95项目。但CDMA确实太重要了，在GSM领域不能领先的中兴太需要这样的机会了。最终，中兴留下了，并继续投入小规模研发。2001年5月，中国联通第一期CDMA终于正式招标，而最终选用的标准恰恰就是CDMA95的加强版!这使中兴能够在没有国内竞争对手的情况下潇洒竞标，并一举争得10个省共7.5%的份额，成为国内电信设备商中最大的赢家!其后，在2002年11月底联通CDMA二期建设招标中，中兴又获得了总额为15.7亿元的12个省份一类主设备采购合同。

　　侯为贵的独到眼光

　　这次真的是运气好吗?当时侯为贵把重心指向95标准，依据是什么?

　　其实，中兴从市场需求入手，抓住最重要的三点:在中国频段是一种稀缺资源，任何人都不会允许让移动的频段有一段空白，而95标准正好可以利用这段空白;95标准已经不逊于GSM，从安全性能的角度考虑，这么大的移动网，如果没有经过95这个阶段的检验，一下就上2.5G的水平，实际上风险非常大;即使决策是采用2000标准，中兴也要从95做起，因为这是一个积累的过程，没有95标准的积累而直接研发2000标准，将是非常难的。而当时联通招标时，华为的2000标准研发却还没搞出来，很大程度也是归因于此。

　　获得联通招标额的7.5%，中兴虽然并不满意，但这个订单的长远意义却不容忽视。形象的说，它就是一张入场券。

　　首先，基于整个通信行业的由固话向移动通信业务的转型，中兴率先在国内厂商中寻找到了突破点，形成了竞争优势;其次，由于CDMA技术是3G的基础，因此，中兴能够依靠在市场上的势能，更加稳健地向3G过渡。后来的事实表明:凭借CDMA，中兴为自己找到了一块巨大的“产粮地”，而且也在未来全球的电信市场上找到了一席之地。