越来越多的电子商务的先行者们发现，“传统”企业对网络的理解和应用通常要走过几个阶段。Intel公司董事长Grove把这三个阶段总结为：电子小册子阶段、电子交易阶段和电子化决策阶段。

　　所谓“电子小册子”阶段，就是公司仅仅把自己的介绍性信息放在网页上。这也是目前 95％号称“已经触网”的中国企业的网页形式。这种网页与书面的“公司简介”等小册子从内容到排版都非常相象，所以被称为“电子小册子”。目前国内大多企业处在第二个阶段，即CRM热潮开始让企业从“电子小册子”走向实现“前端办公自动化”。在这个阶段中，需要重组业务流程和融合内部应用软件，需要把互联网功能与企业内部网功能实现交互。最需要变化的通常是订单管理模块、供应链系列模块、财务管理模块和客户服务模块。

　　在国内网络环境还不成熟的情况下，企业的电子商务毕竟离我们还有一定的距离。从企业自身来说，如果内部还没有实现核心业务的电子化管理，电子商务根本无从谈起。所以，电子商务的基础——以建立一套网络协同环境下的业务、财务、客户关系管理等一体化的信息管理平台为目的的网络商务软件产品，便成为企业转变经营模式的当务之需。

　　而CRM可能是企业进行转变的最好突破口，它的效力初步证明了加快流动的信息可以有效地降低成本，为企业新增价值。但是CRM不是包罗万象的“电子商务”，它有一个适用范围。这个范围就是涉及市场营销、销售、维修、电话服务、交互式网络联系和售后服务这几个方面的客户信息集成。也就是说只要涉及到企业和客户之间的信息交换，就应该运用到CRM。

　　随着CRM的迅速发展，许多公司发现当用户需求成为商业流程的中心的时候，“传统”的企业运营方式在很多地方产生了不协调。这些不协调妨碍了一个整合的CRM系统发挥出完整的效力。因为CRM直接从“客户接触点”开始为企业管理换了一种思维方式，它也往往成为 “传统”企业走向“电子商务”的第一次尝试。在这种尝试中，企业开始感受到不同寻常的冲击。

　　第一个冲击是来自营销方面的。用户在“新经济”的时代将要求更有针对性的有效的信息传递，能够做到这一点的商家才能赢得未来的市场。

　　第二个冲击是来自竞争对手的。今天运行得很好的企业实际上已经面临着这样的战略选择——当那些目前热衷于电子游戏和网上交友的十七八岁青少年成长为消费主体的时候，他们是否会对不提供网上订购的商家不屑一顾？要适应这样的消费者，要在竞争中保持优势，投资信息系统常常并不是“锦上添花”，而是维持企业能否生存的必需手段。

　　第三个冲击是来自科技的。日新月异的科技手段经常让企业目不暇接，要跟踪评估就更为困难。如何在信息系统中融合现存的企业优势？如何评价对信息系统的投资是否有预期的回报？这些常常让没有技术背景的企业管理人不知所措，而要让通晓技术的IT人员也通晓企业管理战略有时也不容易。

　　还有一个冲击是来自企业内部的。客户的要求并不仅仅是信息交换，最后仍然要落实在产品和服务上，这就要求企业流程要能够在制造、运输、售后服务等各方面与加速流通的用户信息相匹配。企业的内部组织管理能否跟上这些大大提高了的用户预期呢？

　　CRM虽然仅仅是“电子商务”的一个子集，但是它把客户放在了核心位置。通过实施CRM，企业必须补上过去落下的“功课”——它要求企业更了解现存和潜在客户，要求企业能够准确及时地判断竞争对手的行为，要求企业能够追赶得上日新月异的信息技术，尤其要求企业的内部管理能够适应这些变化。如果一个企业可以很好地吸收CRM理念，会看到在利润、客户忠诚度和客户满意度等多方面的提高，对未来的整体性的“电子商务时代”的来临也就更有准备。