---AOL与联想合资，中华网觊觎新浪，网易待价而沽，北大青鸟有意重组搜狐......进入6月，中国几大门户网站纷纷暴出新闻，有的合纵连横，有的兑现走人。总之，国内互联网业在资本意志的驱使下进入了大整合的时代。
---任何行业，也包括网络业，天生就有一种联盟的必然冲动和特性。战略联盟可以让网络企业在更大范围内配置资源，并购可以看成是联盟的最高层次。从经济学的角度来分析国内网络业的变故，是件有趣和有意义的事情。

---网络公司并购联盟的经济学依据，除了可以从企业本身的角度如交易成本经济学、企业竞争战略理论、战略缺口理论等出发进行研究，另一方面，消费者主权与网络公司战略联盟之间有着非常密切的关系。

---从经济学角度分析，企业与消费者之间不仅仅是基于产品和服务之上的买卖关系，两者之间还是一种博弈的关系，在这个过程中，彼此都在争夺一方对另一方的控制权。

---企业作为产品和服务甚至包括文化和价值观的供给方，通过各种资源的组合运用，提高自己在这场博弈中的谈判能力，从而尽可能地从顾客身上榨取尽可能多的利益，也许这种利益不一定全部物化为利润的最大化。

---而顾客作为博弈的另一方，总是在现有条件下争取尽可能公平的待遇。争取这种公平的手段可能五花八门，比如集中购买，降低转移成本，掌握更多的信息等，目的只有一个，即争取对这场谈判的控制权。

---工业经济或产品经济时代，企业一方经常占据主动权的原因有两个方面，其一是企业拥有资源和技术优势；其二是企业有信息优势。特别是信息不对称是消费者或用户居于被动地位的主要原因。

---然而，互联网毕竟属于服务行业而不是纯粹的技术产业。

---在网络经济条件下，不仅市场信息变得非常完备，用户的转移成本也非常低，因而消费者处于权力中心。企业与消费者之间的力量对比发生了明显的变化，企业不再有控制权。网络公司由盛而衰的经历说明，.com公司已体会到这种力量对比的残酷性。消费者的倾向性已经成了评估网络公司价值的关键因素。

---网络公司在“消费博弈”中之所以居于弱势地位，有“质”跟“量”两个方面的原因。从质上讲， 尽管网络公司各有自己鲜明的商务模式，经过一段时间的发展，这些模式也比只停留在口号的阶段进了一步， 然而，实际上消费者并没有获得独特的价值，客户的商业习惯也没有随着互联网而转变。从量上看，与传统公司的建立相比，网络公司的建立几乎没有太大的资金及技术壁垒，再加上前段时间风险资本和股市的盲目追捧，使得网络公司的数量相对该市场的发展大大过量。这种量上相对的过多，也极大地损害了网络公司对消费者的谈判能力。

---网络公司之间的并购联盟，从表面上看，仅是竞争与合作的一种组织形式， 但网络公司战略联盟的兴起，却暗示了网络公司想重新夺回权力的努力。而收购或联盟只是服从于这个目的的战略手段而已。

---从企业内在方面来看，联合的意义不仅在于协同、规模等效应，更重要的在于学习彼此双方的经验、优势，特别是学习彼此的核心能力。通过企业的产品、服务、价格、渠道效率、营销能力等体现竞争优势。这种优势不仅使企业在激烈竞争中胜出，更重要的使消费者对本企业建立起忠诚度，甚至是高昂的转换成本。

---消费者对厂商的忠诚度，不仅削弱了消费者的谈判能力，另一方面也加深了企业在跟消费者讨价还价时的影响力。这在实际方面已经有了很多成功的例子。比如为消费者提供个性化服务，大多数的网络服务从先免费过渡到逐渐收费等等。

---但网络行业的现状是，由于在数量和质量上的缺陷，作为供给方的互联网企业在交易过程中处于被动地位，加之企业生存的外在环境的剧烈变化，因而导致包括网络业在内的整个新经济产业经历着重新洗牌的过程，战略联盟以及资本并购也应运而生。从美国的情况看，无论是传统的IT产业还是新兴的互联网行业，都已进入了“寡头时代”。国内网络行业眼下发生的变故，是一种资源集中的过程，与美国的情况并没有本质上的区别。

---任何企业之间的并购或战略联盟现象，并不是孤立存在的。对处于一个竞争与合作的产业环境之中的众多企业，几个领先企业的结盟行动将成为其他跟随企业仿效的目标。这个过程的主要驱动力在于“战略效仿”。

---实际上，这是对先驱企业的学习仿效和先动优势及在竞争压力下不被甩出等诸多方面考虑的结果。原因在于结盟的企业变得更有竞争力，更灵活、有力地适应市场需求变化，比如AOL与时代华纳的合并，Amazon与沃尔玛的战略联盟，等等。

---由此可见，战略并购联盟的兴起，特别是其仿效机制，使得网络公司的数量得以减少，同时市场竞争变得更激烈，那些应对不当的网络公司将很难在市场上立足。经过这样一个重新洗牌，留下来的公司竞争实力将得以大大加强。

---在并购联盟的最优化决策中，“开放与控制”是最值得考虑的问题。整个IT业包括网络行业，存在明显的正反馈效应。正反馈使强者愈强，弱者愈弱。当两个或更多公司争夺正反馈效应很强的市场（如互联网市场）时，只有一个会成为赢家。

---IT产业是个复杂的生态系统，企业之间在合作的过程中还有竞争。因此，企业必须在一个联盟的环境中为自己建立和维持竞争优势，尽管这很困难。有发展前途的竞争优势包括市场先发优势、制造成本优势、品牌优势等等。有了正反馈，早期少数引人注目的支持者就足以使人们的预期倾向于具有优势的企业一边，并使这些企业更容易成为购并或联盟的中心。

---但是，并不是所有的公司都需要建立联盟，甚至联盟的程度也是一个值得思考的问题。企业的一切战略都是为了公司的价值最大化，联盟也不例外。

---对于以技术为核心的计算机软、硬件领域，一项新技术或新产品的推出，都要面临开放和控制的权衡。“开放”意味着允许别人使用该项技术，即建立广泛的联盟，在盟友中进行授权。“控制”意味着你不允许别人使用专有技术，由你完全垄断。

---开放和控制，哪种线路更优呢？大致说来，采取开放联盟的策略有助于产业总价值的增加，但此时你的市场份额会变得很小；采用控制（垄断）策略着重你在产业价值中所占份额，这样企业可以在市场中占有很大份额，但你所在产业总价值将有限。两者兼得几乎是不可能的。最优化的选择是你的回报，即获得的总价值最大。

---英特尔公司和苹果电脑公司即是分别采取“开放和控制”联盟策略的两个最佳例子。要说明的是，开放和控制没有明显的界限，介于两者之间的方法也常常被使用。例如，一家采用开放策略（即寻找合作伙伴）的公司，仍然可以对技术的变化保持一定的控制，正如SUN试图对Java采取的策略一样。

---但网络业作为新兴的服务行业与传统的IT业相比，技术与标准的重要性已经被大大地弱化，而最终客户的争夺成为企业建立优势的关键。能否发现客户的真实需求，并朝着差异化方向发展，这些问题将决定国内网络行业的未来命运。

---IT行业，特别是网络行业目前的现状并不是很好，纳斯达克指数一跌再跌就是明证。在这个市场重新洗牌的时候，IT行业重组现象风起云涌，并购、联盟屡屡发生。就购并或联盟的个案研究，既可以从企业自身的战略出发，也可以从企业资源配置出发去分析，等等不一而足。这些在传统经济条件下已被证明的有效分析，在网络经济下却屡屡碰壁。因此，换个角度，从“消费博弈”的角度出发来思考IT行业，特别是网络行业联盟现象背后的本质，也许能够令我们柳暗花明，找到新的发现。