四、企业信息化是否具有规范的基础业务流程和信息采集渠道。

　　传统企业存在的机构臃肿庞大、职能重复交叉等诸多弊病，对信息化建设带来不少困难和混乱，致使信息系统的应用往往收效甚微。事实上，如果按企业旧有的管理模式上信息系统，往往是行不通的。规范的基础业务流程和信息采集渠道是企业信息系统有序建设、正常运转、取得成功应用的基础和基本保证。新系统意味着以新方式工作。于是BPR（企业业务流程重组）应运而生。但是，对于一些国有企业来说，业务重组意味着组织结构、管理层次、部门职能、职位权力的重新定位，动起来往往是伤筋动骨，阻力重重。所谓“不改则死，一改则乱”。作为企业决策层来说，这是一个“地雷阵”，不得不慎重行事，于是重组方案也就被无形搁置了。

　　那么，是否有一种既区别于旧有管理模式，又暂时不用“大动干戈”的“曲线策略”呢。有一种思路是，企业在上信息系统时，设计思想不再以行政管理体制为主体，而是以信息管理为中心进行设计，不触及敏感的权力问题，对分割存在于不同部门的信息源进行统一采集，打破企业行政管理部门的职能边界，建立自已的标准规范体系。扁平化的组织模式是未来的方向，只有通过信息系统的成功应用，才能逐步潜移默化地达到这一点。

　　五、企业信息化是否拥有一支优秀的信息化实施团队，而且这支团队是否能与领导层进行跨越中间层次的有效沟通。

　　信息化要求具体组织实施的团队具有全新的信息化信念和新型知识结构，具有这样能力的人才十分重要。但是在传统企业中恰恰缺乏的就是这类人才，尤其缺乏这样的领导人才。“千军易得，一将难求”。企业必须能够挖掘出具有全新理念和知识结构的领导人才，委以重任。这也就是目前人们常常提及的CIO这个角色。有种观点认为，既然设置CIO，必须是相当于企业副总裁的级别。但是，对于等级森严的传统企业来说，不可能一步到位。尤其是传统企业管理层次重叠，往往低下正确的声音难以穿透“云层”到达最高领导层的耳朵里，过多的中间层次无法使高层领导对信息化工作产生正确的认识。所以，信息化团队坚决要杜绝多层次重复领导。那么，怎样的方式才能达到这种效果呢？答案就是，企业成立信息化领导小组，由企业高层领导挂帅，各业务职能部门负责人为小组成员，下设信息化领导小组办公室。办公室由作为独立的一个机构，直接受命于领导小组。作为办公室的负责人，级别不必很高，但他具有“直奏权”，他可以与最高领导层进行畅通无阻的沟通，为领导出谋划策，组织实施企业信息化工作。他可以直接贯彻落实领导层的精神，“挟天子而令诸侯”，具有相当的权威性，从而确保信息化工作科学有效推进。

　　六、企业信息化是否需要咨询服务。

　　信息化对传统企业来说，是一种全新的工作，适当的咨询服务是必要的。企业在建设信息系统时，由于自身技术力量不足，往往会把信息系统工程交给系统集成商去做。但是作为企业方，对系统的规划、建设、验收都要有能力去监督、评估，因此需要聘请咨询公司或专家组。咨询公司具有丰富的经验和与之相称的能力，可以对项目做出建设性的建议。而且作为第三方，可以保持公正性和客观性，促进企业信息化建设的健康发展。事实上，一些诸如联想、实达等高科技公司也是由咨询公司提供服务的。咨询工作必不可少，作为信息化建设的一项投资，咨询费用是一种“软”投入，应当视同硬件投入一样重要。