媒体正热。
新报纸、新杂志纷纷上市，新的影视集团、报业集团、期刊集团纷纷组建；在笔者参加的投资沙龙上，中国创业投资公司的高层人士已经明确表示媒体是三个投资重点之一；刚刚从网站退出的记者编辑们又开始兴奋了。正如三年前的网络热潮一样，千军万马涌向媒体。这次的媒体热潮特征鲜明，业界已经不满足于单一的媒体集团，跨媒体成为引人注目的显著特征。
已经或准备跨媒体的千军万马中，网络门户不是实力最强的，却是最引人注目的——毕竟他们已经作了三年的主角了。网络门户在困境的围城中挣扎了几年，各种努力一直没有停止过。从美国在线时代华纳和雅虎身上，我们看到门户的发展方向开始分化。前者通过购并传统媒体，从而组建跨媒体集团获得新的发展空间；后者则坚持挖掘网络媒体自身的潜力来获取盈利。以目前的情况，似乎美国在线时代华纳的路走得顺利一些，中国已经有多家门户已经或者准备选择这条路。那么我们不禁要问：“跨媒体能否让网络企业跨出围城？”
已经，准备，可能……
中国的新老门户跨媒体之路进展各不相同。TOM已经先行几步，新浪准备出发，FM365、搜狐、网易、中华网则是可能出发。
先看看先行者TOM的情况，其COO王兟提出，“我们把互联网看成是一种媒体，一种工具，但网站绝对不是我们唯一的工具，我们要实行跨媒体的经营策略。”打造中国的时代华纳成了TOM对外宣传的响亮口号。有性急的香港证券公司已经把TOM.com由网络股划入了传媒股。TOM的跨媒体战略执行得很早，表现最明显的就是她一连串的购并与合作：
2000年8月收购羊城报业广告公司70%股权，2000年9月4日宣布收购163.net，2000年11月5日与长城科技建立合营公司发展宽带业务，拿到七成股权，2000年12月9日宣布2.95亿港元买下户外广告媒体公司昆明风驰明星信息产业股份有限公司49%的股权。2001年3月以6000万港币收购《亚洲周刊》五成的股权。2001年5月15日宣布以3.09亿港元入股由台湾地区最大的出版集团PC Home及CITE(城邦)集团组建的新公司。据说香港新城电台也将进入TOM。还有更多动作在进行之中，一个跨媒体的架构清晰可见。他做为网络门户的明显改进反倒被人忽略了。
新浪网总裁汪延、中国区执行副总裁周锚明确表示，新浪即将进入传统媒体市场，向“跨媒体集团”方向发展了，很快会有尝试性动作出台。谈到具体方式，周锚说新浪不会另起炉灶，会与现有的传统媒体合作，合作方式不排除投资的形式。据悉，新浪网要介入传统媒体市场，逐步组建跨媒体集团是去年年底、今年年初就已经做出的战略规划。
联想的FM365就属于可能跨媒体的门户了，而且可能性很大。在合资以前就有了跨媒体的尝试。例如她与北京晚报合作开辟了“网络同期声”栏目，在内容上进行FM365网站与《北京晚报》互动。刚刚结合的合资伙伴美国在线时代华纳公司是一个集网络、电视、电影、广播、报纸、杂志于一身的跨媒体集团。这样的合作伙伴绝对不可能满足于只提供“技术服务”。尽管他们现在对将来的业务语焉不详，但是跨媒体经营几乎是必然的。而且他们将在联想个人电脑、手持接入设备等终端产品预置互动服务，实现硬件上的跨媒体。政策是他们的唯一顾忌。
搜狐的情况值得关注。尽管张朝阳表示有信心靠搜狐现有的模式走向盈利。但是现在的搜狐与一个名字联系越来越紧密了——北大青鸟。这家公司先从英特尔手中购买了8.63%的搜狐股票，目前已拥有搜狐约１９％的股份。青鸟目前已控制了多家有线电视网，并在积极发展宽带网络。而且北大青鸟一直擅长资本运作，搜狐有可能在青鸟的意志下成为跨媒体经营的一环。
网易可能还没有精力、也没有宣布开展跨媒体业务。但是考虑到以前门户在经营上的一致性——广告、邮件、短信服务等，如果哪一天网易宣布发展跨媒体业务，笔者是不会奇怪的。
至于中华网，更像一家投资公司，主要进行其他网络企业的投资。现在网络股萧条，中华网调整投资方向的可能性较大。以该公司目前的资金储备，如果中华网要发展跨媒体业务，可以很快建立一个跨媒体集团的初步架构。
263的业务模式有独特之处，直接进行跨媒体经营的可能性不大。
行业特征注定跨媒体趋势
究竟是什么原因引得包括网络门户在内的无数英雄为跨媒体折腰呢？简单地说，跨媒体已经成为媒体发展的大趋势，这种趋势既是一种诱惑又是一种压力。一部分门户在探索发展道路的时候，希望顺应这种大趋势，开辟新的利润来源。
那么跨媒体的趋势就成为理解问题的关键。理解了跨媒体趋势的实质内容，然后结合门户的情况，有利于我们清醒地分析门户的跨媒体战略。鉴于本文的篇幅，只能高度概括地表述为——媒体行业的特征注定了跨媒体的趋势。这是一个大话题，笔者另有文章论述，本文只能扼要说明几点。
第一，媒体的价值特征导致了跨媒体。媒体传递信息，信息影响受众的购买决策，购买决策直接影响利益。媒体在价值链的地位决定，经济越发达，媒体的影响就越大，收入就越高。这样的价值特点，很容易吸引资本增加投入。当单一类型的媒体满足不了这种投资需求的时候，跨媒体就成为资本的必然。因此，在政策限制较少的国家，媒体的投资一直就没有冷落过。我国虽然有很大的政策限制，但是媒体的价值特征依然会导致跨媒体。
第二，媒体行业的成本和收入特征促进了跨媒体。媒体的成本曲线起点高但是上升缓慢；而收入曲线正好相反，是起点低上升快。而这种特征在跨媒体中依然存在。这种特征造成了媒体行业强者更强弱者更弱的局面，对媒体企业规模提出了要求。在媒体市场化程度较高的国家，报业集团、出版集团、电视网很快形成了行业主流。沿着规模扩大的方向自然会发展到跨媒体阶段。管理良好的跨媒体经营成本会明显降低，跨媒体成了一种竞争武器。媒体的这个特征不分国界，我国不会例外。
还有，不同类型的媒体之间有很强的互补性，这也促进了跨媒体。前面已经说过，媒体的价值在于对受众的影响力，影响力的基础又来源于内容。因此内容就成为媒体成功的关键。在内容方面跨媒体集团的优势在于综合各种媒体的优势，争夺受众尽量多的注意力。各种媒体互相促进，在不增加推广成本的情况下就能增加影响。如果不同类型的媒体控制在一个企业集团手中，就能较好地实现1+1＞2的效应。新浪与传统媒体关系的变化，可以一定程度上说明这个问题。新浪目前与600家左右的传统媒体紧密合作，以前绝大部分都是新浪出钱给传统媒体，因为这些媒体担心网络抢走他们的读者。但是现在只有少数仍在付费。因为在与新浪的合作中，很多传统媒体发现自身的发行量和影响不降反而升。因为两种媒体各有特点，在时效性、便利性等很多方面是互补的。所以网络媒体和传统媒体完全可以携手合作。可能新浪由此受到启发，决定更深入地挖掘其中的机会。
TOM.com的例子更有说服力。尽管他的跨媒体阵营并不强大，但还是带来了广告的强劲增长。由于可以提供套餐广告方案，今年第一季度吸引了120家新客户。相比去年第四季度，传统媒体的广告收入增长了63%，同时拉动网络广告增长了18%。
在经济中，潮流的力量是巨大的。如果大家都固守一方，的确可以相安无事。但是当对手拥有跨媒体优势，所谓的“一方”是很难固守的。除了少数特例，几乎都要随潮流而动。例如随着消费品零售行业，连锁超市大行其道，曾经遍布大街小巷的中小型食品商店日渐消失了。看来促使企业纷纷进行跨媒体经营的因素不仅是诱惑，还有压力。
美国在线时代华纳是跨媒体趋势的一个缩影。时代集团从《时代》杂志起家，以印刷媒体为主。后来有了CNN及相关电视频道，实现了初步的跨媒体；华纳是电影、唱片业巨人。两家合并形成时代华纳，跨媒体更进一步。人们刚刚熟悉这个新名字，2000年又与网络企业AOL合并形成了美国在线时代华纳，又跨出了一大步。美国在线时代华纳已经宣布将美国在线和时代华纳的电影、出版、电视、有线和音乐业务融合发展，美国在线将作为内容载体为美国在线时代华纳所有业务进行宣传。美国在线一年来为《时代》杂志获得了80万个的订户。华纳音乐艺术家得到美国在线的广泛宣传。这样的例子将越来越多。
要跨几大步，步步不轻松
有了前面这些内容的准备，现在我们要触及主题了，门户能否通过跨媒体实现摆脱困境的局面？
跨媒体是大潮流，但是顺流而下也可能遇到激流险滩。成功实现跨媒体战略，实现跨媒体的优势，企业需要跨出几大步，而且步步不轻松。资金、业务整合、人才是跨媒体成功的关键，而且这三个因素是互相联系的。分析门户在这三个问题上的情况，就可以得出结论。
资金问题，也是欢乐也是愁
门户企业的资金来源决定了，在资金问题上，门户是亦喜亦忧。
门户企业实现跨媒体经营，资金问题首当其冲。因为真正发挥跨媒体的优势，必须有一个良好的媒体组合。除非是合并组成新公司，否则无论是收购还是自己建设都需要巨额资金。
一方面，资金是门户的优势。因为，门户大都与资本市场有畅通的渠道。中华网和三大门户都已在NASTAQ上市，TOM是香港上市公司，FM365的合作伙伴AOL时代华纳更是资本航母。如果他们的新战略得到资本市场认可，资金优势是非常明显的。
另一方面，门户的资金问题令人担心，各家都有难念的经。因为门户遭遇市场冷落，股价低迷，增发新股短期内几乎不可能。虽然有与资本市场对接的管道，但是却无人向这个管道供水。即便投资人看好跨媒体的投资机会，完全可以选择那些传统媒体集团。这些集团收入模式明确，盈利看得见，更适合当前投资人的心态。
最能说明门户资金问题的例子莫过于TOM。TOM过去所有的收购，很少用现金，均是依托于香港股市以发行新股的方式进行。这时该公司占了明显优势。但是问题还有另一面，随后情况发生了变化。目前TOM初步具备了跨媒体架构，但是媒体阵容不强。要实现跨媒体集团的优势。就需要继续并购，但以它现在的股价，互换股票的形式很难实现。TOM想通过股市以外的途径融资也是可能性不大。它只能消耗它手头上的现金，TOM目前手头上有十亿港元左右资金，这对于一直处于巨额亏损状态的TOM并不宽裕。TOM在去年整个年度亏损额就达4亿多港元。以TOM手头上的现金储备，TOM没有能力大规模收购强势媒体。这就迫使TOM减慢收购步伐，开始把方向转向媒体经营，发展和支持现有的媒体。但是媒体是一个投资长、见效较为缓慢的产业，也需要大量资金。环境改变了，曾经是TOM优势的资金现在成了该公司最头疼的问题。
新浪如果想在跨媒体经营做主角，就需要大量新的资金。问题是新浪的资金从何而来？投资人愿意再冒一次险吗？也许。
看看搜狐的资金情况。搜狐的大股东青鸟已控股3家国内上市公司，加上中国建设银行130亿元的专项贷款基金，资金充足。但是外来资金的实力改变了搜狐的地位。如果青鸟进行跨媒体经营，也许搜狐本身仍然存在，但是却成为一个跨媒体集团的一部分。
中华网手头上还有近4.5亿美元的现金，如果该公司真的调整业务方向，在中国经营跨媒体业务还算充足。联想和她的合作伙伴都是实力派企业，资金将成为他们的竞争优势。
业务整合难上难
门户企业并没有跨媒体运作经验，而且本身的网络媒体运作也说不上成功。所以，业务整合对于他们来说成了难上难。
多种媒体如果不能整合，就只是一个媒体拼盘，不可能发挥跨媒体经营的优势。整合成为跨媒体集团在业务上最关键的问题。对于中国的传媒产业来说，不止是技术手段的整合，更是观念的整合和受众体验的整合。一个优秀的跨媒体集团，必须能够为客户提供多媒体、跨平台、多样化但又目标一致的渠道与消费者沟通，发挥多种媒体的整合优势。
动作最大的TOM已经开始面对这个问题。TOM目前的成绩主要原因是因为我国的跨媒体产业经营刚刚起步，TOM取得了领先优势。香港一家银行最近的一份分析报告就指出：缺乏营运焦点和协同效应，并且整合成本巨大，是TOM的首要问题。如果这个问题得不到解决，那么将给TOM巨大财务支出压力。TOM收购的企业仍然是各自为战，如何把这些企业资源整合起来是摆在TOM面前很棘手的一个问题。
新浪跨媒体经营，整合同样不可避免。
中高级人才紧缺
跨媒体的特点要求企业在更高的水平上运作，对各种类型的人才都提出更高了要求。新闻集团就是很好的例子，购买媒体只是经营的开始，还要进行扎实的媒介经营。而媒介经营需要大量的人才，尤其是中高级人才。结合中国的国情，媒体行业将出现初级人才过剩，中高级人才严重不足的局面。这种局面显然会限制跨媒体的发展。同时，门户在人才争夺上并无特别优势，中高级人才紧缺又成为门户发展跨媒体业务的一个障碍。
因为，我国传媒行业长期封闭，竞争不激烈。这就导致了人员膨胀，普通记者、编辑等初级人才数量庞大，效率低下。为了提高效率，跨媒体集团必然会裁减这些人员。而且我国教育体系发达，与媒体相关的专业齐全，每年都可提供大量的初级人才。所以媒体行业的初级人才不会短缺。反倒可能淘汰一批能力不高，年龄偏大的人。
同时，媒体行业中高级人才包括资深记者、高级编辑、制作人、媒体高级管理人员将会紧缺。一方面，庞大的媒体集团对管理的要求很高，而管理的关键主要在于中高级人才。另一方面，跨媒体经营产生的新职务主要是中高级职务。而我国缺乏培养面向市场的中高级媒体人才的机制，原先的积累不足，中高级人才又不可能在短期内培养出来，所以将会出现中高级人才紧缺的现象。
中高级人才供应不足，必然引起人才争夺战。网络企业在这场争夺中优势不明显。刚刚有一大批传统媒体人员从网络回流，再说，退去光环的网络公司的吸引力已经大大降低了。随着市场逐渐开放，传统媒体、外资进入的时候，网络在人才争夺战中更无明显优势。中高级人才的缺乏，将成为门户跨出围城的绊脚石。
做配角，你愿意吗？
通过以上的简要分析，我们发现大多数门户通过跨媒体经营摆脱经营困境的努力将困难重重。在跨媒体的角逐中，单纯的网络门户已经不是最强大的力量。也就是说，在跨媒体行业中大多数门户很难当好主角。
在门户企业努力寻求突破，积极开拓新的发展之路的时候，这样说似乎有些残酷。但是中国的门户企业长期以来跟在美国后面亦步亦趋，几年努力都让我们失望，这一次我们也很难乐观。新浪在6月中旬就宣布要跨媒体经营，表示两个星期就有结果。但是如今几个“两个星期”都过去了，我们只等到与顺德报签订合作协议的消息。
能在两个时代做主角是非常少见的。门户要实现跨媒体经营还有一条路可走——成为其他的跨媒体集团的一部分，形象地说就是当配角。这在前文搜狐与北大青鸟的例子中已经提到过。门户的影响力、网络作为媒体的巨大潜力还是有吸引力的。当惯了主角的门户，能否迅速转变观念去作配角呢？不过以目前的情形看，除非打算出场，有些门户将不得不做配角。
