什么样的状况？

　　比较印度和中国软件发展水平是一个令人感兴趣的问题。“一个软件工程，如果把它在日本的价格定在100的话，那么印度公司能拿到的价钱是75，但是到中国它就变成了45-50，比印度低50%。”创智信息科技股份有限公司负责国际市场的副总裁林惠春说。

　　1999年印度、以色列、韩国、爱尔兰的软件产值分别达到69亿、65亿、70亿、82亿美元，而我国同期仅有22亿美元。全美国软件工程师的总数是100万，缺口有40万；日本有40万，缺口有20万。印度约有28万软件工程师，平均每个企业280人，获得了全美为解决千年虫70%的工程。我国从事软件开发、生产、销售和服务的软件企业总数近6000家，技术开发人员15万，平均每个企业25人左右。

　　“我们曾经与一家印度公司正面交锋。当时是竞争一家美国航空公司的的管理软件，总价50万美金。我们认为自己技术方面已经不错，无论在平台和技术人员都有竞争力，我们告诉对方‘我们有多少博士，多少硕士……’，但是这样的模糊数据没有竞争力。美国人希望知道我们有多少数据库工程师，有多少系统分析员，关于这个项目的细致工作日程安排。但是在这个软件开发管理工作的量化我们明显准备不足。我们只能告诉他们，我们谁谁谁，做过数据库、做过系统分析、做过测试，美国人这么回答‘这个项目我希望有两个个8级的数据库程序员’。”林惠春说。创智在这个没有完全展开的竞争中败下阵来。

　　“一个软件工程的程序是这样的：需求分析——总体设计——详细设计——测试设计——软件开发、编程，串联全部过程的是流程管理。这个流程就是软件行业的价值链。1999年，创智开始了跟日本NEC公司的合作。当时创智只有12个人，外包一些NEC的小软件开发工程，每个工期1-3个月，价钱在几千到一万美金之间。到2000年的时候，创智的NEC队伍有了60人，目前这个团队人数上升到了100人，年底需要到200人。关键的是，我们在刚刚与NEC签订的一个合同中，工期已经上升到了3年。它的第一期工程是4个月，价钱涨到了30万美元，而且创智的程序员已经参与到这个项目的‘总体设计’环节了。我们希望下一个项目可以从‘客户需求分析’开始。”说起来一个有趣的事情是，美国《商业周刊》最近撰文谈到印度的软件业面临的发展状况时列了几项对比，这个评价的结果与中国软件业者对比印度状况之后得出的反省结论大同小异：老模式新模式为客户做简单编程为重要客户提供软件解决方案为客户软件做远程维护把简单编程外包给人工更便宜的国家承担大型解决方案的小部分工作制造并向西方发达国家销售软件价格取胜质量取胜

　　“有时候我们拿到一个印度的软件，打开一看就说‘什么呀！臭不可闻！’，但就是这样的软件，虽然局面编程并不漂亮，却好用。印度的程序员就像中国的打工仔、打工妹，一群一群密密麻麻，他们对软件业的理解像是制鞋工厂，在工厂里做流水线式的软件制作。我们过去很多程序员也像是制鞋，但是是那种几个人的小作坊。也许大师傅手艺很好，但是他一天可以最多做3双，第4双的时候已经眼花了，走样了。”林惠春说，“我们需要进入通行的软件价值链的高端。”

　　流程管理和人员激励

　　创智公司最近的变化是把原来主打的电信业项目团队组成了创智电信(暂命名)公司，并在2000年10月请来了摩托罗拉亚太区研发中心电信载体解决方案部高级总裁李启煊担任创智公司执行副总裁兼CTO及创智电信的总裁。

　　李启煊先生有两个事情引人注目，一是传说他的薪金比方正请来的李汉生、TCL请来的吴士宏都要高。更重要的是他所在的摩托罗拉机构从零发展到300员工的研发中心，在2000年12月通过了CMM5级论证(目前已经通过同样级别论证的有两家，都在摩托罗拉)。他的到来代表了创智公司的梦寐以求的软件国际化进程的重要开端。李启煊的任务是3年内把创智电信做到规模完成国内二板上市，3年通过CMM4级论证，4年通过CMM5级论证。

　　CMM注释