知 己 知 彼

　　家电领域，TCL不认为应该刻意向谁学习，不认为长虹囤积彩管"向后打压竞争对手"的做法有什么地方值得称道。

　　但IT领域，TCL认为要向联想学习。杨伟强最敬佩联想的地方是联想能够不折不扣地按照认定的方向不受干扰地往前推进，而且在这个过程中还能够不断地自我学习。在杨伟强看来，"联想真正有竞争力的地方在于它有很稳健的领导班子。"这个班子的理念和思路都很超前，"至于其他并不重要，联想的制造力能有多高？"

　　杨伟强仔细研究过《蓝色通道》这本书，从中看出实达是"联邦制"，不是"中央集权制"，所以，"实达PC做大之后，一定会出现内部资源争夺问题。实达PC在芜湖建厂很能说明这个问题。因此，实达要在1998年年底进行重组，以达到资源共享，但这种构架太过理想，贾红兵作为中场的组织者，似乎被赋予了很高的地位和权力，但以实达的企业文化，他实施下来又谈何容易。新的组织构架下，企业组织效率将会严重降低，贾红兵本人在工作上会遇到诸多掣肘。"

　　1998年长城在规模制造上尝到了极大甜头，和IBM做海量存储器赚足了钱，在杨伟强眼里，"曾经做过房地产暴富过的人再让他做品牌和渠道是太难为他了"。

　　杨伟强承认，海尔在家电业的服务要优于TCL,但是，"TCL在机动性和灵活性上要比海尔、长虹强，TCL没有太深的家电情结，没有很深的家电烙印。相对家电企业TCL在组织系统性、统一性、机动性和灵活性方面，有综合组织优势。"这样的研讨会，TCL开过太多次了。

　　李东生称自己不敢讲TCL在PC研发能力上有多强，但他对TCL的销售力和制造力比较自信。"TCL的销售力经过家电和通信产业磨炼，业已形成了全国性的销售网。这个销售网用来卖PC不太现实，但它毕竟是一支有6000多人组成的全国营销网络，PC的销售当然可以借助一部分资源。更为重要的是，我们对建立、运作、管理一个全国性的营销网络不陌生，再建一个IT销售网络比较容易。"

　　"PC是一种适合于工业化生产的标准产品，TCL在规模化生产方面积累了相当的经验。"另外，"PC是一个以 40％高速成长的市场，在一个高速成长的市场里面会出现比较多的机会。彩电市场成长已经比较平缓了，需要将别人压下去，自己才能长起来，PC不需要去压别人，不管进入迟早，大家都可以跟着这个市场一起成长。联想成功，TCL可以跟着它一起成功，这是一个很好的机会。"中国没有进入"后PC时代"

　　经常有人兴冲冲地跑到李东生面前对他说："李总，你应该赶快考虑Internet方面的事情，再不考虑就晚了。"

　　李东生一开始还会仔细去听这些建议，久而久之，李东生再听到这样的话，只会口头敷衍一下了或者一笑了之。因为" 这些讲法好像很有道理，但冷静想一想，不完全有道理。TCL会做Internet，但绝对不会一头栽进去，这样很危险。中国基本的网络用户和服务都没有建起来，现在上网最多的是那些贪玩的学生和青年人，他们根本没有多少消费能力，搞站点赚他们的钱，很难喔！没钱给你赚！"

　　"美国门户站点成功的刺激有可能将我们引入误区。美国家用电脑普及率高达55％，这个数字不要说中国，连欧洲和日本都达不到，所以，美国的景象很特殊，没有普遍意义。中国在PC和信息家电都没有充分发育的情况下，Intern et赚不到钱，不能将美国的一些做法马上照搬到中国来。"

　　李东生不同意PC地位业已降低的说法，他说："在中国，PC的地位不会降低，中国完成PC普及还有很长的路要走。"边走边看信息家电

　　TCL对日前推出的顶置盒产品暂时没有销量计划，主要是为抢先机、造声势，营造"信息家电"概念。杨伟强坦言，今年顶置盒市场预计不会热起来。"这是一个长线产品，但以TCL现有的家电资源来讲，有机会在这个领域奠定领先者的角色，所以，要马上推出产品。"

　　在李东生眼里，通信和家电本身的发展已经进入了数字时代，"CD、VCD、DVD都是数字式的不需要转换，彩电的数字化也许3年，也许5年，也许要更长的时间，要看国家政策导向，但数字化的方向很明显。"

　　尽管李东生不太同意"后PC时代"的提法，但他对以PC为中心的运算模式颇有微词。"PC更新换代太快了，让用户承担更新换代费用的做法是不对的。顶置盒这种模式让网络服务商承担升级费用，谁使用谁交费，很公平。"

　　"现在的电视用户有权使用18英寸彩电，现在的计算机用户没法使用286电脑，PC模式下，微软和Intel 相互配合强迫用户疲于升级，Windows 2000马上来了，没有奔腾Ⅱ如何能运行得起来?"而"对大部分家庭来讲，并不需要一台计算机，他不是专业人士，PC 85％以上的功能用不上，是很大的浪费。对大部分家庭来讲，只需要有限的几种服务，信息家电很适合提供这些服务。"

　　但李东生不认为信息家电会取代PC的地位，"它们是两个不同的产品，网络服务需要更多PC用户数的支持，PC 产业还会有一个很大的成长空间。" TCL不反对维纳斯计划

　　只有微软能游说成功上游芯片厂商愿意针对中国市场设计芯片，只有微软能使厂商愿意基于这些芯片设计顶置盒主板，只有微软能号召独立软件开发商为信息家电开发应用软件，只有微软能打动网络服务商愿意为信息家电做站点，这一切都是因为有了微软。是微软将信息家电市场的各个环节都打通了，所以，它为维纳斯计划在中国的遭遇感觉特别委屈。人们将多年来对于它统治PC操作系统的积怨一古脑儿全泄在了"女神"身上。

　　维纳斯计划想垄断信息家电操作系统的野心昭然若揭，但李东生认为它最终垄断不了。"微软只能赚一两年的钱，兼容的操作系统跟着就会出来。一两年的钱还是很少的，这些辛苦的钱，可以让微软赚。开山劈石的活让微软去做，也只能由它来做。让联想提一个信息家电的方案，相信联想有能力提出，但是，上游芯片厂商未必买账，应用软件厂商未必愿意在它上面开发应用软件，网络服务商未必愿意基于它提供网络服务。只有微软这样的厂商能够推动这件事情。等到市场大了以后，保证会有10家、8家信息家电操作系统和维纳斯是兼容的。"

　　有了维纳斯计划，让TCL多了一个以逸待劳的产品。"不是所有的公司马上都能投资去做基于维纳斯计划的产品，因为现在还不知道这个计划能不能成功，不知道它要多长时间才能发育成一个有规模的市场。就算这个计划是成功的，但如果投入太早，熬不到它成功，就死掉了，会更加遗憾。对TCL来讲没有这个问题，TCL做信息家电的资源都是现成的，维纳斯计划如果成了，我就将产品向维纳斯计划整合；不成，我们可以将产品向另外一个计划整合。"想要快必须用"乘法"做

　　1998年，200多名员工的翰林汇忙了一年，年终算账发现利润不高。翰林汇笔记本电脑销量很大，IBM和康柏笔记本电脑的代理都做到了全国第一，销售额5亿多，渠道地位业已确立，赚钱不多的最主要原因是自有资金不足，很多时候为了拿到比较好的返点和来年比较好的代理政策，翰林汇无法去顾及货款成本。

　　翰林汇要迈上新台阶，没有资金不行，翰林汇总经理周军南下找到上市公司南华西商谈合资，谈判进行顺利，就在准备签约的时候，周军经人介绍，和李东生谈了半天。谈完后，周军觉得翰林汇未来的发展更应该仰仗TCL这棵大树，南华西虽说能够解决资金问题，但TCL不仅能解决资金问题，还能在战略方面给予翰林汇互动支持。另外，周军也钦佩李东生本人，认为这个人很"有道"。

　　周军开始劝南华西退出，南华西不同意，最后的结果是，南华西和翰林汇所占的股份分别由原来的40％多和50％多分别下降到18％和42％，给TCL腾出了40％股份。

　　TCL注资翰林汇，一是认可翰林汇的企业文化，认可周军的班子以及他们在中关村的口碑；二是看中翰林汇自身的教育类应用软件有着广阔的市场前景以及翰林汇开发成功的基于VCD的教育软件可以和TCL顶置盒产品形成互相支撑的态势。管理上，TCL会仰仗翰林汇原班人马进行管理，李东生任翰林汇董事长，另外派驻财务总监。

　　1998年，系统集成市场上淘汰非常残酷，很多单子的毛利被压到15％到20％。同样是出于资金的原因，19 98年11月到1999年1月间，金科总裁福建计算机当年的三巨头之一何志毅找到李东生谈TCL注资的事情。

　　TCL愿意投资金科一是因为对何志毅以及他的班子感觉不错，一是因为TCL认定系统集成大有作为，金科在网络系统集成方面居国内领先地位。注资金科的时候，TCL将早些时候收购的网络安全公司东通装进了金科。

　　TCL对金科的投资还带有一定的资本运营性质。金科是在香港注册的公司，一直有比较好的获利，香港的二板市场很快会开，凭金科现有的条件，一两年内，在香港二板市场上市的希望很大。

　　TCL从做磁带，到做电话、做音箱、做彩电都是从小做到大，但在IT行业里，李东生强烈地感觉到了它的游戏规则、经营方法和传统方式不一样。H"像金科和翰林汇这样的企业TCL不应该从头来干，因为在这些行当里，成功的机会非常低，一个产品的成功要有很多企业的失败做铺垫，软件行业几乎没有门坎，谁到都可以马上参与竞争，TCL不愿意冒太大风险。"

　　在这些企业里，TCL扮演投资者和后盾的角色。这些企业保证不发展和TCL在IT业相竞争的业务，TCL也保证不做和参股企业相竞争的业务。

　　杨伟强以打麻将形容TCL进军IT的途径：打麻将常有"插花"、"插嘴"、"插手"和"坐庄"四种形态，"插花"是一种投资行为，"插嘴"会介入管理，"插手"则要起到主要作用，"坐庄"则是彻头彻尾自己动手。TCL针对其在 IT产业群中的不同角色，会采用不同的方式。什么时候，采取何种方式，没有统一的标准，但有一条，就是"用自己的品牌作为产品品牌的时候，要比较多地采用'插手'或者'坐庄'的打法。因为这个时候，品牌不能倒下去，一倒可能会有连锁反应。"

　　比注资更难的是输出管理

　　金科在IT有6年历史，翰林汇时间更长，何志毅、周军在IT圈淘汰过多少竞争对手，恐怕连他们自己都记不清了。

　　虽然李东生对IT钟情已久，虽然杨伟强很早之前就做过IT，虽然TCL从寿华保留住了一批做IT的骨干……但这些年来，TCL毕竟远离了IT的主战场。

　　TCL作为IT新军如何管理老资格的IT企业、老资格的IT人？TCL管理层以何种姿态和角色面对被自己购买的企业？这是一个问题。

　　TCL信息技术发展公司、TCL致福、金科、翰林汇四个企业之间股份关系很复杂，只能相对独立运行，之间的服务进行正常商业结算。这种情况下，如何还能发挥产业群之间的相互支撑优势？这又是一个问题。

　　翰林汇教育软件可以捆绑到TCL致福电脑上，TCL信息家电可以委托翰林汇开发信息家电应用软件，翰林汇笔记本电脑渠道可以卖TCL电脑，金科原来做系统集成，从来不负责采购PC，现在它要负责采购TCL的PC了。这些看似很有利的方面，真正实施起来却很复杂。

　　杨伟强承认，整合这几家公司的资源、充分利用好互相支撑的因素决不像公司之间互相借几部车那么简单。解决复杂问题，杨伟强认为应"上善若水"、"因势利导"，只要你得"道"，自然会"多助"。

　　杨伟强第一次做彩电，半年时间就完成了全年销量任务的两倍，他认为自己用的不是"术"，"若论'术'，老销售员，可以给我上几天几夜的课，但他们的销售业绩就是没我好，因为我是在用'道'做事"。任何投资都有风险

　　1992年,TCL进军彩电业，李东生承认不担心是假的。现在，TCL进军IT，说李东生不担心也是假的。

　　但李东生心里明白：H一个企业在一个产品上面做到老是不可能的。大企业管理费用比小企业高，同时大企业的研发和制造能力也要比小企业强，所以，大企业应该往高端做，以保持较高的利润。"新产品刚出来的时候，利润会比较高。如果老停留在一个产品上，至少赢利会受到影响。TCL通讯一度业绩不太理想是和没有及时往高端产品走有很大关系。"