王选留下的传统不能丢

　　离开方正进外企的人工资陡然增加了许多，可以断言，现在在方正工作的人中一定有不少比去了外企的人能力还强，这种情况下，方正靠什么留住他们不去外企？

　　方正研究院现在正在推行ISO9000的管理，要以科学化的管理取代个人色彩很强的管理。张玉峰十分肯定方正研究院在这方面的努力，但他同时又提醒研究院，无论如何不能丢掉王选老师过去管理研究院积累下的宝贵经验。"王烟授那种尊重人才，尊重知识，关心人才生活的传统不能痘大家对王选老师非常敬重，王选老师和手下很有感情的氛围也不能丢。师傅带徒弟式的管理不行，但什么全在网上，人与人完全不接触也有问题。"

　　张玉峰这样说是因为他很清楚，方正吸引人才不仅要靠利益，还要靠事业心、民族荣誉感、各种机缘以及多年合作的感情。"研究院现在的管理必须将肖建国他们对现代管理的认识同王选老师留下的良好传统比较好地结合起来，研究院纯粹靠规范性的管理一定管不好。知识分子真不好管，而实践证明王选真的能够带队伍，能够团结一班人出产品。因此王选的传统和经验怎么能够不加以珍惜？"

　　利益是留住人才的基础，十分重椰但方正现在所能够给予员工的利益诱惑远没有达到让他们不考虑其他价值追求的地步。所以，一定利益基础之上的情感需求、事业需求、自我实现需求的综合满足才是方正吸引人才的关键所在。

　　1992年，冯沛然从北大毕业进方正，第一年用了一半时间在公司扛箱子、卸集装箱、修机器，另一半时间则跑到中关村里推销ASTPC，冯沛然觉得这一年自己收获很大。可是，现如今刚进方正的年轻人干了几个月就开始向冯沛然提" 感觉自己在公司做的事没什么意义，一点全局性都没有。"因此，希望到外企多挣钱或者自己开公司"统揽全局"。冯沛然第一次听到这些话，很不高兴，心想你刚来，有什么资格谈这些？后来冯沛然逐渐意识到今天企业所面对的年轻人就是这样的年轻人，企业必须尊重他们既成的想法，必须时刻想着怎样给他们更好的经济回报和社会荣誉感，必须时刻想着怎样提供给他们更多实现个人价值的舞台。"因此，年轻人一进公司就要给他们职业培训使他们由社会人迅速转变为公司人，公司要为年轻人进行前程规划，给他们软硬件的良好环境，让年轻人觉得公司是帮助大家达到自我理想的桥梁，不是个人理想的坟墓。"

　　冯沛然认维只有当企业足够尊重个体意见，不简单地用团体利益压倒个体利益，开始关注个体利益的时候，企业才可能会考虑自己的管理是不是太繁杂了，员工是否舒服？管理是不是太冷酷僵化，员工是否感到没有人情味？

　　整合分公司的工作早晚要做

　　很早以前，赵威和联想的人聊天，联想的人对赵威说，如果方正想把分销业务做大，那么，联想走过的路方正也要走一遍。审视一下，方正1999年在分销渠道上的举措，的确能看到一些联想的影子。

　　1999年，方正在分销体系上最大的变化就是突出"一体化"。"一体化"首先是专业公司和分公司的一体化。分公司一部分业务从原来对利润负责转变为只对销售额负责，不再担当利润中心角色。

　　对利润中心这个概念，赵威有着深刻的认识。H"不是总公司给谁下利润任务，谁就是利润中心，是不是利润中心要看它是否能管理与利润产生有关的主要环节，这些环节包括：采购、市场、销售、开发等等。SS分公司只是这些环节中的一个销售环节，所以，它不能是独立的利润中心。强行将分公司做成独立的利润中心，改变了分公司作为总公司在异地延伸的性质，使分公司和总部各专业公司的关系变成了代理关系，最后所有的方正分公司都成了方正在当地的独家总代理，这不是方正希望看到的。"

　　15

　　张玉峰和王选合作，堪称中关村企业家与科学家合作的典范。)

　　因为"两级利润中心的管理很难让方正将全国看成一盘棋，有的分公司局部很成功，但方正整体还是不会很成功。这有点儿像踢足球，大家都想射门，都想立功，都想做前锋，结果，球踢得一塌糊涂。"

　　专业公司和分公司一体化管理后，财务和商务就能自然而然地垂直管理下去。过去方正的财务和商务在北京总部很难及时清晰地看到全盘的情况，妨碍了方正对市场的快速反应。另外，财务和商务垂直管理下去以后，还可以做到收支两条线，避免一边"收"，一边"支"，即使赢利差，也把要花的费用都花了，最后剩多少是多少情况的发生。现在"收支"两条线，效益不好的时候，支出就会被严格控制限额。1999年，方正在财务上的另外一个重要举措就是发挥了财务监督的作用，财务总监不再对当地总经理负责，财务从此承担起了控制公司经营风险的作用。

　　第二个"一体化"是研发与经营一体化。方正研究院和公司的关系走过了"产品代理"、"技术转让"、"合并"三个阶段后，1999年，要做的是将方正研究院下面的部分研究所同方正的专业公司捆绑起来。现在方正研究院里的研发人员或者研发小组被不被肯定首先要看市场反应，这种机制容易激发出研发人员以市场为导向，时刻关心产品利润，想做出赚钱产品的动力。

　　方正将调整分公司架构叫作专业公司和分公司的"一体化"，联想管同样的事情叫作"建平台"；将研发推向市场，在方正被称为研发和经营的"一体化"，在联想，叫作"将研发从总部下放到事业部"，说法尽管不同，做法却一样。

　　联想副总裁杜建华曾担心大企业做到最后会殊途同归，方法都一样，那么，《企业方法》岂不是要重复记录下很多雷同方法?这个担心不是没有道理，但是，即使在今天，很多已经被证明是很好的方法为什么还没有被很多企业采纳？"知"和" 行"是两码事，一般知道和足够警觉是两码事，坚决要做和"嘴上说说"更是两码事。《企业方法》是具体的方法，同一种方法背景不同，实现的途径也不尽相同。

　　把权放给这样的年轻人

　　集纳人才是一切管理的基础。惠普信息产品事业部每一名员工都经过总经理李汉生的面试，联想高级副总裁郭为当年也是面试的时候，为柳传志个人魅力吸引，放弃别的机会加入联想。0张玉峰论办公司的四个阶段

　　1986年，张玉峰从北大物理系义无反顾地走出来的时候，根本就不懂怎么办企业。那时候，他所具有办企业的知识并不比现在刚从大学里走出来的学生丰富多少。例证是刚开始办企业的时候，张玉峰甚至不知道办企业还需要有营业执照，以为刻个橡皮图章就可以开张营业了。

　　第一阶段，张玉峰牢记一位生意场上的仁兄对他说的一句话。"如果你买进来的东西最便宜，卖出去的东西最贵，那么，你一定发大财。"在这个阶段张玉峰懂了财务，懂了税收，懂了处理方方面面的人际关系。张玉峰很快成了一个精明的商人。

　　第二阶段，张玉峰认为关键在于要能够团结人，要能够带队伍，要有一批人心甘情愿与你一起做事情。张玉峰体会：要让别人对你死心塌地，就必须让手下感觉到"有了张玉峰，我赚到钱了，跟着张玉峰，我发财了。如果跟着张玉峰，张玉峰发财了，那下面肯定就散掉了。"

　　在开始的时候，将下面一批人拢起来，还要有人格的魅力才行。"一开始谁都不认识谁，况且，很多人也蛮有本事。要把大家都拢到自己身边来，你一定得是一个很忠厚的人，一个很能干的人，一个能把心放在中间的人。你必须要认认真真做事，吃苦在前面，享乐在后面，做事情为人师表。"

　　中关村很多公司到第二阶段就散了，三个人公司变成了三个公司，就是因为不能团结。"一个公司团结不团结关键在核心，如果公司最早的核很松散，就不可能把雪球越滚越大，而是，一个雪球滚成了好几个雪球。"

　　随着公司业务的发展，就到了培养干部挑起不同部门担子的第三阶段。张玉峰在公司经常讲："主席老人家那句话，路线确定以后，干部就是制胜因素，和企业现在讲的'以人为本'完全是一回事。"对待干部，"既要信任他，也要帮助他。我们过去讲使用干部要扬长避短，其实，当干部有问题的时候，适当地还要扬长护短。不能有一点儿问题，就把他拿下来，要能够帮助他。当然，这种信任不是放任自流，在一开始不太了解他的时候，要不断地定期检查他的工作。"

　　第四阶段是从执行者向决策者转变。在这个阶段上，张玉峰至今还感到力不从心。"我觉得我做这个转变始终都转变得不好。具体做一件事情，我会很认认真真地去做，也自信有能力去把它做好，但一到如何宏观地制定公司的发展战略，宏观地规划企业政策，就非常力不从心了。"所以，张玉峰至今不喜欢别人称呼他企业家，他说他顶多算个经理。0)

　　张玉峰看中的人，第一要有思路。张玉峰经常说：思路就是出路，没有思路就是死路。"方正需要的不是一个简单的经理，不是北大西角门外卖百货小铺子的老板。""我上学的时候，那个铺子几个人，几十年之后，还是几个人。开那样的铺子不要思路，只要把账管好，不丢火柴，不丢糖果就行。但是，方正是一个需要快速发展的企业，没有思路，没有想法，如何发展？"

　　第二要会管理。"在方正曾经出现过管五个人管得很好，管十个人就管得一塌糊涂的经理。"

　　第三要能带队伍。"带队伍其实就是讲团结，讲团队精神的问题。当小组长，都要有两个人，不能自己给自己当小组长。一个人都管不好，肯定不能当组长；十个人管不好，肯定当不了经理。"

　　第四要和企业"一条心"。有人离开方正，张玉峰不会骂他"忘恩负义"，张玉峰知道在人才流动问题上不能持双重标准，不能一方面骂过去人才不能流动的体制；另一方面，自己企业走一个人才，就骂这个人没良心。

　　张玉峰能够接受员工离开方正，给他留一封信，讲清楚什么时间离楷离开后，谁接下面的工作。但张玉峰不能允许员工在为方正服务期间"三心二意"，不能允许员工一方面卖着方正的排版系统，一方面又在帮别人做生意。

　　虽然张玉峰希望人才"在方正一天，好好地干一天，离开方正大家还是朋友。"虽然张玉峰理解"一个人不可能一辈子卖给哪家公司。"但张玉峰还是很害怕公司的事情做到一半，员工突然来找他，说美国的博士通知书下来了，要去美国念博士。"不让他去吧，他好不容易有了这么一个机会，让他去，公司的事情怎么办？"

　　所以，方正现在委以年青人重任之前，先会把许多事情讲清楚，规定好几年之内不能出国，不能离开方正。"要保证把一件事情做到底，否则就不要做。"

　　在张玉峰眼中，方正一批中层干部还是很不错的。"现在的当务之急是一定要有一个强有力的核心去发挥他们的作用，才能把这批人带起来，队伍不带起来就会散掉。"

　　赵威现在很为方正缺乏企业策划人才着急。"多年以来，方正的执行和策划是合二为一的，我们既是思想者，又是行动者，每天具体的事情千头万绪，不可能再集中精力去思考宏观的事情。而且，因为是行动者，就会陷到细节里去。有些问题一上来会有一个清晰的概念，打算向东走，但一具体执行，有人说向南，有人说向北，在说服别人的过程，自己也跳不出来了。因为从别人站的角度看，似乎向南、向北也都有道理。"所以，方正要"尽快建立起一个专门进行企业策划的部门，有一批人能站在一个综合的角度去看待管理。在方正的文化里过去对这方面重视不够。"

　　企业不是道德法庭

　　从某种意义上讲，所谓管理就是处理调和各种各样的矛盾。企业中不可能杜绝矛盾，但不能让矛盾和冲突太多，太多的纷争会导致混乱。矛盾总是产生在有歧义的地方，所以，企业一般会用ISO9000的方法将组织结构、工作流程、岗位责任、工作指导、评价办法，激励机制全都明确地规定出来，以消除基本的歧义。

　　方正电脑引入ISO9000的管理已经两年多了，照冯沛然的体会：ISO9000的思想方法无非就是把想到的事，写出来，写出来的事，坚决照着去做。

　　过去很多事情没有标准，怎么做都行的时候，就需要太多的权衡，太多的协调，造成太多的矛盾冲突需要解决，从而使组织内部沟通失调。管理很重要的一条就是指令的有效程度，ISO9000在一定程度上能够使组织从原初的无序沟通发展到有序沟通，从被动沟通发展到主动沟通。

　　技术层面的管理可以用ISO9000的方法解决，但管理不仅有其共性的一面，还有其个性的一面，冯沛然形容：没有ISO9000的时候，大家做事情犹如打篮球抢着去做，难免会有碰撞；有了ISO9000大家做事情就像打排球，互相托来托去。职责是明确了，但很多"中间地带"的事情就都没有人做了。

　　如此看来，虽然ISO9000能够解决管理的基本问题，但不能解决所有的问题，特别是关键性的问题。人的矛盾还要靠人具体地去解决。

　　张玉峰遇到这样矛盾，始终坚持公司就是公司，既不是道德法庭，也不是检察院，公司处理很多问题应该有它自己的一套标准。

　　公司里面两个人发生了矛盾，张玉峰首先考虑的是这两个人中谁更有能力，谁更有能力就以谁为主解决问题。"公司不是政协，不是俱乐部，企业一定要有一个非常强有力的领导核心，企业的事情容不得长时间地讨论。假如我们一个软件有问题或者国外有一个订单，我们能不能有一帮人拉到一个旅馆去，白天晚上，不停地去干，关键在于有没有人站起来拍一下，当机立断做出很多重要的决定。这一拍是考验企业能不能打硬仗的一个重要标志。"