面和心不和

　　郭为最擅长处理各种复杂的矛盾，看着矛盾一个接一个地被解决，目标一个接一个地实现，郭为能不乐吗

　　1997年圣诞节，郭为从柳传志手上接过了整合联想分销代理业务成立联想科技的帅印。

　　1月到3月，郭为第一个工作是一个接一个地找将要整合到联想科技的主要骨干谈话，谈他们对于联想科技未来的看法。一谈，各种各样的意见都有了，有表面支持实际上不支持的，有实际和表面都不支持的，当然也有实际上就支持的。这时候郭为什么意见都听，他并不幻想通过一次谈话解决所有的问题，他的最低目标是传达整合的信息，让大家接受整合的现实，至少在表面上接受整合，哪怕是面和心不和，而不要在整合的进程中出现强烈的杂音。郭为害怕在整合的公开场合"有人直接站出来，说我就是不赞成"。因为，"那就要'流血'了，而'流血'实际上对任何人都没有好处，对当事人没有好处，对我也没有好处"。郭为很坦白地说。

　　与此同时，郭为不断地在同柳传志和李勤沟通，对将要划归手下的每个人都做了非常细致的分析，了解每个人的优点、缺点、个性特征以及管理方式。渐渐地每个人都在郭为脑海里形成了一张图，根据这些图，郭为决定着应该采取怎样的整合策略，第一步怎么样做，第二步怎么样做，很快郭为拉出了一个大计划。

　　1997年3月28日，ST5H联想科技成立，整合而来的各个事业部从物理形态上坐在一起了，但大家各说各的话，各谈各的事，出现问题，"你说你的，我说我的，他说他的"，没有什么冲突，大家都在想，你有不同意见，我不接你这个茬就完了，大家保持一团和气，并极力维持着这团和气。

　　不冲突是不可能的

　　但这团和气不是想维持就能维持久的。原以为你说你的，我说我的，彼此之间就不会有碰撞，但工作一开展，碰撞自然而然就会产生。在利用公司资源上，在流程规范上（是按你习惯的流程规范，还是按我习惯的流程规范）对谁最有利，在任务指标上，在……彼此之间有了利益和心态上的冲突，于是，就开始争吵。

　　既然冲突是不可避免的，那么，怎样把冲突期缩到最短就成了解决问题的关键。郭为把这个道理比喻为"夫妻之间吵一次架，第二天马上和解，不会留伤疤，但如果吵半年，则非离婚不可。"因此，郭为在这个阶段集中精力所要做的事情就是想方设法把冲突缩短在最短的时间内，控制在最小的范围内，甚至将它消灭在萌芽状态。

　　就像治疗肺结核，为了不把冲突扩大化，不让矛盾传染，郭为采取的办法是先将"感染"的部分钙化。

　　为此，联想科技立了一个规矩：H班子里面不同的意见决不允许对外讲，谁对外讲了，谁就不要再做了。包括郭为自己，如果他和班子里面一个很重要的干部发生分歧，俩人反反复复沟通，还是不能达成共识，最后，郭为要向他声明，咱俩谈不通了，我要和柳总、李总谈你这个事情怎么解决。但在声明这句话之前，郭为不能和任何人谈自己和这个干部的分歧。"我们可以吵破天，但是，当我没有说这个事要往上交的时候，谁也不能往外说。"

　　组织里面的矛盾有着诸多的层次，最糟糕的情况是，各种矛盾错综复杂地交织在一起，相互传染集体触发。要避免此种情况的发生，有必要先冷冻起来一部分矛盾。

　　在这个问题上，郭为采纳了联想科技副总经理林杨的意见，林杨的理论认为：整合是1＋1的算术，1＋1最容易做到的结果是等于2，整合的目的当然不是为了等于2，而是大于2，但如果一开始就追求大于2，反而容易因为矛盾冲突严重，连等于2也做不到，出现1＋1≤2的结果，因此，整合要分两步走，先追求比较容易做到的1＋1=2，在此基础上再追求1＋1≥2。

　　所以，联想科技整合一开始，并没有削弱原来事业部的任何权力，OA、IPD和网络这些部门在成立联想科技以后，本来可以打乱重新整合，建立统一的组织，但联想科技没有追求形式，为整合而整合，H只是把原先的事业部简单地合在了一起，追求1＋1=2的结果。

　　不急于求成是联想科技整合成功的关键点之一，许多急功近利的整合可能会认为1＋1=2的整合等于不整合，但H 整合不是变革而是改良，它还要靠大多数原来的队伍和干部打天下，所以，不能手术过大，"休克疗法"对于整合不适用，因为，它会留下很多伤疤和后遗症，甚至可能出现休克以后再也不能苏醒的危险。

　　上进心与事业心

　　身为联想销售公司总经理，刘志军从独掌销售公司到整合进联想科技给郭为当副手，纯粹从上进心上讲，当然是一个不小的挫折。刘志军自己也坦言："如果一直做销售公司也可能做得很好，经营额、利润都挺高，自己也能在集团里面排排号，但在联想科技我只能处在辅助的位置上，对个人来说，暂时再往上走的机会当然是小多了。"

　　每一位有上进心的人都希望能做第一把手，自己对自己的命运负责，但现实是一个组织里面只可能有一个一把手，如果大家都执意做一把手，那么只有另开很多家小公司。故中关村有4500多家小公司。

　　做大事的刘志军很清楚联想目前只有这么几间公司，在联想内部自己非要去做一把手不现实，目前只能是在副手的位置和一把手远景一致，把自己的想法尽量发挥出来，从而把现有的业务做大，在业务做大的同时，体现了自己的能力，等公司业务再扩大的时候，可能在更大的范围，还会有自己的机会。在这一点上，刘志军自信，"作为副手所做出的努力，集团不会看不到，联想再发展肯定会再有机会给我们。"

　　无论在哪个平台上都自信能做得很出色是上进心的体现，追求自己和所在公司事业共同发展是事业心的表现。联想发展到现在，当它已经有了一定人才积累的时候，就不能只鼓励上进心，而不讲事业心，因为单位时间内处在舞台中心的明星在一个企业里面毕竟只是少数。在这个时候，柳传志适时地要求年轻人把上进心转化为事业心，其中心意思无非是告诫年轻人，不要因为一己的上进心，破坏了整个公司的大局。所以，今天柳传志鼓励的是在联想跑事业的长跑，不是在短期内冲得很快。 )

　　直到现在，分管东芝笔记本业务的联想科技副总经理刘志军都觉得现行机构和整合之前没有多大改变。他说，东芝笔记本能一直保持很好的发展态势，跟做东芝笔记本的相关人员没有变，渠道没变，周边环境没变有很大的关系。H1＋1=2 使郭为避免了同自己班子之间可能发生的矛盾。

　　对于自下而上的冲突，联想科技坚持树立新班子权威的原则。副总经理和总经理助理发生矛盾，80％的时候会依副总经理的意见为主。因为很多矛盾冲突并不是"是非"问题，谁对谁错不是特别明显地可以用一两句话讲清楚，有可能副总经理的主意不如总经理助理的，但非常时期不是具体弄清楚谁是谁非的时候，整合的当务之急是先树立核心班子的权威，承认班子的集体领导，承认班子在所有事业部里面的最高权威。当然也准备了"安抚"不同意见者的逻辑："要做好工作，先得把工作关系理顺，如果你非得和你的领导关系搞不好，那么，实际上连做事的机会都没有了，你还怎么做成事？"

　　第三类冲突发生在被整合的各个事业部之间：大家坐在了一起，先后次序如何？孰轻孰重？如何分配公司资源？这些问题都必需有一个令大家都信服的说法才行。

　　联想科技的回答是：H用未来发展的目标来规划今天各部门之间的关系。之所以要确立这种处理各部门之间关系的原则，是因为就关系论关系，必然会出现我和你好，和他不好的问题，以一个总经理的好恶作为评价标准，总会出问题，因为任何一个人的好恶都有毛病，不可能做到100％的公正。

　　怎样能让大家都感觉到比较公正呢？联想科技定下2000年"创100亿，争百分"的目标，然后不断地把这个目标细化到今年各个部门应该如何做以及每一项业务应该如何做，有了这样一把面向未来的衡量尺度，就不至于出现对谁好或者对谁不好的问题。如果因为事情做不成，闹矛盾给自己找理由，那么，对不起，谁闹矛盾谁下台；如果不是因为完不成任务，问题出在处理关系上，那么即使是对郭为不满，觉得他有些地方不能接受，也都可以商量。

　　实施这个标准的时候，郭为不断地提醒大家谁都不是老板，大家是拍档。是不是好拍档，取决于能不能做好交给你办的事情，如果能做这件事情，又符合联想的企业文化，OK，大家就是好拍档；如果做不到，或者做法不符合联想的企业文化，那对不起，你就应该出局了。

　　用远景消解当前的矛盾

　　有了处理矛盾的原则，还要有具体解决问题的手段，联想科技的手段是共享远景。

　　当两个人或者两个部门之间发生冲突矛盾的时候，怎样通过沟通消解矛盾？办法只能是先谈远的，先谈未来大家要把公司办成一个什么样的公司。H由远及近地谈，才会发现彼此之间虽然今天有很多矛盾，但这些冲突都是可以妥协的，因为大家在未来有着共同的目标，实现这个目标大家必须团结。现在彼此之间虽然存在矛盾，但下一步，或者再下一步大家的方法和手段可能是一样的，共同的远景会强迫大家在当前的矛盾上采取克制和妥协的态度，走向和解。

　　有了解决问题的手段，还要有具体实施的勇气。这个时候一把手敢不敢敞开心扉和部下"交心"是问题的关键。郭为深有体会地说："交心的谈话是一个很艰难的过程，问题在于敢不敢迈出第一步。大家坐下来彼此谈开了：我对你有哪些成见，你对我有哪些成见；对于这个问题我有什么不同的看法，这个问题能不能放在一边，重新来看彼此的关系应该怎样处理；我认为你有几条做得不好，你会说不是这样，是因为什么什么原因……"真正把话都谈出来，就容易对症下药，可是知识分子之间往往碍于情面难以把话说开。谁人背后不说人，但当面却要保持足够的互相尊重。具体到企业里面，越到高层，越难把话说得很透，在这种情况下，谁能够真心实意地先把话说透了，谁反而就有吸引力。很多时候越怕将关系搞坏，越容易产生隔阂。

　　当然，关键性的沟通也要考虑在什么时机、什么条件以及什么场合下进行。企业现在争论的焦点往往不是在"对与错" 之间做一个抉择，如果是这样的决策则太容易做出了，企业现在要面对的往往是"对与对"的抉择，就是说，这么做会有这些正面的结果和负面的结果；那样做会有那些正面的结果和负面的结果，这个时候大家最容易争论，最容易争吵。争吵背后当然有个人既得利益的原因，但大家在一起面谈的时候，在争论、争吵的时候谁也不会讲出来。郭为的办法是，在个别交谈的时候把问题谈透了，个别谈的时候，可能会有非常大的冲突，但能保证会上再谈的时候就比较容易谈顺了。

　　处理矛盾的基础是树立权威，没有权威仲裁支持下的争论会僵持下去不会有结果。郭为刚接手联想科技的时候拥有的是权力，毋庸讳言这种权力有很大的威慑力，但它所能起的作用却只能是短暂的，它必须在一定时期内转化为权威才能长时间生效。

　　在郭为看来，树立权威的第一个关键点是尊重员工，不管员工有什么意见，只要他找你谈，都要特别注意地去听，注意吸取他们的营养，体会员工做事和思考问题的方式。"你不理解员工，他又怎么可能理解你呢？理解了员工的想法，做出来的决定才有可能被他们接受，他们才有可能认可你。"

　　第二个关键点是用正确的决策积累自己的权威。但要注意正确决策的积累是渐进的，不可能一蹴而就，千万不能心急火燎地烧新官上任的"三把火"，而只能选一两个突破口攻坚。这是因为任何事情在执行的过程当中，都会有很多救火的地方，如果"新官"事事都要拿主意，事事都要作主，火就会救不过来了，很多新官都在这上面栽了跟头。

　　郭为先是把联想科技的平台建成了，接着主做网络，1998年网络业务比上一年增长了十倍，渐渐地大家就不得不信郭为这个没有做过代理业务的总经理了。

　　为了坚决的妥协

　　在冲突的5月份，联想科技召开了杭州会议，共同探讨联想科技未来发展的目标以及该如何实现。谈远景的目的实际上是为了解决现实的横向整合问题，解决分公司改造这个老大难问题。

　　郭为心里很清楚必须将各地分公司的职能一分为二，业务职能划归北京总部的各个事业部门直接管理，业务骨干由北京总部直接派出，成立由总部直接指挥的销售平台：原来分公司不再负责利润指标，不再从事业务经营，转而只负责平台的人员、行政、财务、物流、商务的管理工作。

　　分公司管理职能和经营职能分离，加强了北京总部对分公司业务的直接一体化管理，分公司由原来独立的利润中心变成了由北京总部完全控制的一个延伸，这种架构不仅加强了总部对分公司的控制，也大大加快了北京总部在各地的反应速度。

　　但是，在分公司里面建平台，势必会削弱分公司的权力，过去分公司和北京总部是一种买卖的关系，分公司最希望看到的是利润，分公司总经理也觉得赚钱是自己对总部最大的贡献。怎么能在不赚钱的事情中、在行政管理的事情中体味到自己的价值，分公司总经理在心理上要有一个平衡的过程。另外，在北京总部负责管理分公司的副总经理和负责管理代理业务的副总经理也会各有各的想法，因为分公司里面建平台等于是把分公司的业务管理权由原来负责分公司的副总经理手里转给负责业务的副总经理。

　　为了达到目的，郭为没有看准了就不管不顾地一下子在全国推广在分公司里面建平台，而是先试探性在上海做试点，通过试点来说明建平台的好处，然后，再在全国推而广之。在上海做试点，郭为也一再地妥协。分公司人员待遇上，按新的评价标准达不到过去的水平，就先按过去的待遇执行；库房问题怎么解决？账怎么入？会LMKH11JZ5"H共同的远景让大家坐到了一起。

　　不会被当地截留？很多很小的问题，郭为全部亲自抓，意识到可能引起矛盾的地方全都小心翼翼地避开。为此，郭为一个月去上海一次，1997年一年去了上海六七次。

　　能退让就退让，目的就是先把建平台这件事做起来，让平台的效益说话。原则只有一个--什么都可以商量，但必须建平台，不能不建平台，这就是众多妥协之中始终旗帜鲜明的坚决。