转型是转了，但浪潮能否实现彻底变革，还是一个问号

　　2001年3月，中关村的上地信息基地，悄然入住了一位新房客——浪潮集团。这是一家一直隅居在山东济南的老字号的IT国企。

　　两个月后，年仅39岁，技术出身的孙丕恕接过帅印，成为浪潮集团的新掌门人。在孙的旗下，已经有两家上市公司——浪潮信息和齐鲁软件。按照孙的计划，浪潮集团旗下的另外两个公司也将在国内和海外相继上市。浪潮给外界的感觉很“猛”。

　　8月，孙丕恕出任总裁后的第一把火就是砸了20个亿，进军服务器产业。孙带领他那支年轻的新团队，在北京豪气干云地宣布浪潮集团全面转型，由一个传统的PC制造商转向以服务器、软件为核心的方案供应商。

　　沉寂多年，这些年一直在尴尬中找寻当年辉煌影子的浪潮，这一次似乎终于找到了回归的方向。

　　孙丕恕说：“我不害怕站在浪尖上。”

　　落寞在PC时代

　　用孙丕恕的话来说，他之所以处在今天的位置，是他用17年时间来理解了一个IT公司如何在技术与市场之间寻找生存点后的结果。

　　22岁的孙丕恕刚进浪潮时，是最早从事PC机研发的技术员，在他手下设计的浪潮电脑一度风光无限，而他也多次因为技术上的过人之处而得到奖励与喝彩。直到今天，那还是许多浪潮人脑中的“幸福时光”。

　　孙丕恕感慨，当年浪潮在研发生产电脑的时候，今天的“联想”还不存在。“在中国的计算机产业发展史上，浪潮曾经是产业的领跑者，但是最后赚大钱的却不是我们。”

　　1997年，联想人为夺得国内PC市场第一把交椅而觥筹交错，浪潮却在山东一隅为满身的“病痛”，为理顺内部体制而烦恼。“当时，浪潮上上下下都感到公司已经无路可走。”企业管理滞后，对市场的敏感度和开拓度不够，虽然技术领先，但是浪潮很快在市场上节节败退。

　　浪潮在业界的声音一下子沉寂下来。为浪潮寻找出路，作为技术员，孙丕恕一个朴素的想法就是从产品上找突破口。

　　直到今天，一谈起技术，孙丕恕还有些没完没了。不过，也许正是因为对技术的痴迷才使得孙丕恕为浪潮今天的进行产业转型，进而实现整个集团的战略转型找到了契机。

　　孙丕恕看到：“越来越多的人会做PC，PC技术已经没有什么好玩的了。而看到优利和康柏推出的基于INTEL486CPU的小型机，有技术含量，利润也很高，一台可以卖好几百万人民币，我就想做。”“在整个PC的市场格局中，联想占有绝对优势，处于第一集团军。而浪潮处于第二和第三集团军之间。重要的是，在PC市场竞争激烈，毛利率极低情况下，风险大于机遇。我不赞同靠牺牲大量效益来获取一时的市场占有率的做法。”

　　孙丕恕认定，浪潮只有从PC制造商这个角色中挣脱出来才会有新的转机。

　　20亿元

　　早在1993年，孙丕恕就带了一帮人去新加坡封闭开发服务器。

　　“我把服务器开发出来，如果不能获得市场的成功，就是失败。为了探索新的市场，我们成立了一个系统工程公司，我任总经理。”从此，孙丕恕走上了一名技术员向管理者的转变之路。

　　一开始，孙丕恕和他的伙伴们就把客户群锁定在银行系统。因为他们深信，金融业是对产品的技术和质量要求最为苛刻的行业，只要敲开了银行这扇大门，就没有不可以进入的行业。

　　“我们当时的对手主要是国外的，而国内还没有谁在生产服务器，所以推广起来难度很大。吃闭门羹是常有的事。”为了打开市场，一开始，孙丕恕和他的伙伴们免费让客户用，合适再付钱。孙丕恕说，他们就是这样开始一台一台卖服务器的。1994年，孙丕恕卖掉了38台服务器，而每台服务器的价格在40-80万元之间，浪潮初尝服务器的甜头。

　　以后的几年时间里，孙丕恕把服务器从浪潮PC里面“劈”出来单独发展，潜心于服务器技术与市场的开发，很快，浪潮成为国产服务器的第一品牌，而之所以能成为第一，“是因为别人不做，自然是第一。”—— 1994年以前，国内的服务器市场几乎整个都被国外公司所控制。直到今天，服务器仍属于IT领域里的高端技术产品，有能力进行核心研发的还都是一些国外厂商。

　　这一次，孙丕恕吸取了浪潮电脑失败的教训，在进行技术深度开发的同时，狠抓市场的开拓。1999年，孙丕恕所领导的服务器事业部经过了一年多的运转，在规模、结构各个方面都日臻完善，浪潮服务器在市场占有率上持续位居国产品牌第一，2000年，浪潮服务器的市场占有率达到了14.5%，在浪潮集团去年近40亿的销售收入里，服务器收入占了60%。当年，孙丕恕在美国硅谷设立了研发中心，作为浪潮服务器、嵌入式软件的核心研发机构。

　　网络时代到来，作为网络得以存在的原动力，服务器凸现了它的巨大的市场前景。同时，孙丕恕意识到：与国外品牌相比，国产服务器在硬件方面的差别已经不大了，目前两者最大的差别就在于能不能为用户提供解决方案，是不是一个方案供应商。这就意味着必须把软件与硬件结合起来，而且是根据客户的需求来设计。

　　其实，孙丕恕还是有些担心，怕像当初PC一样，把市场做起来之后又拱手相让，再次上演为他人做嫁衣的一幕——在浪潮之后，联想、方正等本土厂商也正在进入。

　　2001年，孙丕恕决定拿出壮士断臂、孤注一掷的勇气，整合浪潮所有的资源，对浪潮实施专注化战略，把服务器打造成企业的核心，进行全面产业转型，从一个PC制造商转向以服务器、软件为核心的方案供应商。

　　当孙丕恕提出产业转型后，很多浪潮人是不理解的，浪潮人有很深的PC情结，把PC当作浪潮的“龙头”，患得患失。不少人追着孙丕恕问：“为什么不做PC了？头重要还是身子重要？”孙丕恕一遍又一遍地跟他们解释，说多了也就不想再说。孙丕恕崇奉强权，他决意不能让浪潮再次错过发展的机遇。

　　由此，浪潮抛出20亿元砸向服务器。

　　按照孙的设想，到2003年，浪潮服务器成为国内第一品牌，市场占有率达到25%-30%的计划。2010年，浪潮的销售收入要实现1000亿。

　　像IBM那样

　　“世界上营业额最大的IT公司IBM，它的软件和服务的收入已远远超过了其硬件的收入，所以发展软件、寻找核心技术、强化产品的附加值是我们下一步的重点。”

　　“今天的IBM实际上已经不是一个传统意义上的硬件制造商，而是一个方案供应商。而浪潮要走的路，跟IBM是一样的。”

　　按照孙丕恕的战略，浪潮的未来实际上，就是由一个传统的硬件公司向软件公司转换。孙丕恕把浪潮的定位分成两类。一是做应用软件，主要是电信、金融、电子政务、企业ERP这个领域的应用软件；二是结合服务器，做嵌入式软件，也就是软件产品硬件化，卖给客户服务器的同时还嵌入其中大量的软件，事实上就是提高服务器产品的附加值。“几年后，服务器也一样会像PC，大家都会做，只有做各种功能性的带入了嵌入式软件的服务器，附加值才会高。”

　　在资金上，孙丕恕似乎没有后顾之忧。这两年，浪潮来抓住了两次上市的机会。2000年4月，浪潮信息上市，这使得浪潮打通了连接资本市场的通道，一次募集资金5亿元，从而扭转了资金紧缺的局面。2001年3月，浪潮齐鲁软件又通过收购上市公司“泰山旅游”，实现成功借壳上市，使浪潮的软件业务正式上市。齐鲁软件的上市，为孙丕恕真正在浪潮集团实现以服务器、软件为核心的方案和供应商的全面转型提供了现实的可能。此外，浪潮集团下属的另外两个软件公司——浪潮通软和佳软，也在积极酝酿准备在国内、海外上市。

　　同时，浪潮 “北上”，市场运营和策划中心转移到北京。孙丕恕说，这不是简单的搬家，是企业的战略调整。

　　“一方面浪潮由此改变区域性企业的形象，重返全国和全球品牌市场；另一方面，企业的运作模式、竞争环境发生了变化，内部运作流程和人员的管理需要建立新的平衡。”

　　眼下，在孙丕恕心底，仍然有对浪潮——一家老字号国企——制度方面的隐忧。在人才战略的实施上，孙丕恕认为核心是员工持股战略。他所苦苦寻求的员工激励制度—期权的出台，还迟迟没有完成；浪潮集团内部资源的整合还有难度；作为老国企某些固有的思维还在作怪……每当触碰到这些话题，孙丕恕表现得压力重重。转型是转了，但在浪潮内部能否实现彻底的变革，观察者只能以观后效。

　　把浪潮公司发展为一个国际一流的企业，并且能够让员工一起来分享成功。这是孙丕恕的十年目标。他说，十年后，一定要退出管理层，退出浪潮。