课堂上往往遇到这样的情况：老师讲完课后没有人提问题。原因无非是两个，内容太简单，学生都听明白了；或者是学生根本就没听懂。国外顾问咨询公司为国内企业做管理咨询时，就经常遇到这样尴尬的情景，而原因主要是后者—根本听不懂咨询公司在说什么。作为联想集团信息化的“灵魂人物”，CIO(首席信息官)王晓岩说，联想也是从“听不懂”走过来的。
但是，这种“听不懂”的滋味一直让联想耿耿于怀。在经历了实施ERP过程当中大大小小的困难之后，联想开始了从甲方(客户)到乙方(服务提供商)的角色转换。现在，他们对ERP要义的诠释不仅能让甲方“听得懂”，而且“句句讲到用户心坎上”。联想转型做服务的第一大单广告华凌电器，就是从五大咨询公司之一—普华永道手中生生夺走的。
王：1998年之前联想信息化积累的更多的是问题和教训。这也许是每个企业信息化最初的必经之路，联想实施ERP基于很朴素的出发点，就是当时的财务已经不能及时、准确地算清账了。总结联想实施ERP得到的，除了一套及时准确的的财务系统，它与业务密切相关，还有就是做大型系统的经验和实施管理转型的规律。
联想ERP系统前后投资近3000万元。实施前期遇到的困难是，我们误以为购买了最好的产品，聘请了最好的顾问，就能将风险降低。但实际情况不是这样，于是联想项目实施前期就陷入了困境。老师不合适，学生没有理由考100分。从联想ERP后期扭转局面的经验看，投资的钱要花得值，就必须自己做项目的主人，即进行知识转移，把咨询顾问的管理经验和管理软件产品的技术消化后，为我所用，成为业务和管理水平提升的工具。
王：实施ERP，每个企业都在根据咨询顾问的要求，按步骤做，但结果不成功，没有达到预期效果。原因在于，企业有没有带着业务需求审视这个项目。企业在实施ERP项目的每个阶段都应该反问：能不能做到这一步？做到这一步行不行？是否满足业务需求。这就如同看书学习，不带着问题读书，不知道自己想了解什么、搞懂什么、解决什么问题……看完后几乎跟没看一样！
实施管理转型项目时，帮助解决问题的专家和企业项目推进小组往往“不匹配”，企业内部的人不真正理解技术能解决什么问题，而外来专家也不清楚企业推进中的障碍，结果就是业务和系统两张皮，这是风险之一。
其次，企业带着强烈的单机应用的思想做网络大型系统业务开发，表现为技术人员汇总业务需求，再依靠技术实现，结果必然是与预期越来越远。因为网络技术一旦与业务结合，就不再是原来的业务计算机化，而是意味着生成新的业务模式。企业应该有足够的准备接受变化，并鼓励发生变化。企业如果不应对新的变化，就会走入死胡同，项目就注定会失败。
