引子：

　　偏居福建的实达集团，曾经创造了“从16人到16亿”的创业神话，在风云变幻的市场摸打十多年后，2002年的今天，由于种种原因，实达当初的创业“知识青年”们大多已经离去。历史上，“胡钢时代”、“叶龙时代”的实达是创业者们自己执掌的，如果说贾红兵的上任仅仅是结束了实达创业时代的话，那么新投资者代表蔡晓东的上台，则表明今日的实达已彻底完成了核心层的“翻牌”。

　　新牌  盛邦走出后台

　　"谈实达，不要忌讳资本，资本不是坏东西"，蔡晓东这句话出口时，资本已把他抬到了实达集团的总裁席位，这个位置是贾红兵"个人原因"离职腾出的。当然，"即使贾红兵没有提出辞呈"，实达董事会也明确了将新聘熟悉"投资管理型"的总裁。

　　在2001年中期报告中，北京盛邦投资有限公司的名字已处于实达股东三甲之列。在更早时候，盛邦进入实达时，外界就已在盛闻实达的叶龙"保位"战，媒体认为盛邦是叶龙得以保位的重要筹码。实达的声音是，盛邦"绝非作为叶龙'保位'战的战略步骤或是二级市场上的短期获利行为"，后一句话不是盛邦的直接表态，而是同样出自蔡晓东之口。蔡晓东"从进入实达董事会那一天起"就"产生了自己管理实达的想法"，显然，蔡的一次次发言代表的早已不再仅仅是个人，而是"我们对实达集团的定位的思考"，他所说的"我们"不是别人，正是北京盛邦。

　　有人把蔡晓东出任总裁看作是实达"公司董事会与经营层的意志终于达到统一"，这么说，难道贾红兵代表的经营层不符合董事会意志？蔡晓东的评价是："对于贾红兵，……，在某种意义上可以被认定为优秀的职业经理人。"贾红兵本人也多次称说自己是"一个地地道道的职业经理人"。所以，自称资本管理型的蔡晓东，带着盛邦利益的身份出任总裁，早已不仅仅是董事会与经营层的意志统一问题。

　　股份制维系着实达的荣辱，初期最大限度地调动了实达员工创业的积极性，但随着企业的发展，股份制后"深层次"的产权问题却成了麻烦。而实达股份的长期分散使集团战略决策难以得到统一。蔡晓东把实达的毛病归咎为"股权比较分散，大股东长期缺位，董事会机制不健全"。"盛邦准备长期与实达利益相连"，蔡的话勾勒了盛邦欲填补大股东的意图。

　　在一系列资本运作后，北京盛邦除独占总股本的14.22%外，同时，盛邦与福州奔达投资公司还共同持有ST实达17.02%的股份，所以，相比较于占有16.72%"最大股份"的福建计算机外部设备厂而言，北京盛邦才是ST实达真正意义上的第一大股东。而外界传闻有14.65%股权的中国富莱德实业公司也与盛邦是同盟关系，对于外界的猜想，两者都没直面否认，可以看出，北京盛邦实际已经紧紧地掌握了实达。具有北京盛邦背景的景源出任ST实达董事长也已顺理成章，所以，蔡晓东的总裁身份确立也就更名正言顺了。

　　蔡晓东同时表明了新实达董事会的发展规划，"要在集团层面上扩大资本运作的规模，加大资本运营的力度"，但要建立在专业化的基础上。新实达所要专的业还是高科技产业。在实达"组织图谱"上，唯一不是高科技产业还剩下一个房地产。

　　混乱  实达管理大病

　　原实达总裁叶龙曾经这样描述：1996年上市后的实达，作为中国IT业最早的一、二家上市公司，实达在所有优势中又增加了资金实力，压抑已久的产业扩张冲动不可抑制地爆发出来了。实达抛弃了原有的稳健作风，采取了多个领域全面出击的策略。而实达的视野、管理能力和宏观协调能力还远不能支撑如此庞大的产业构架。

　　面对投资管理混乱的批评，实达的管理层负有不可推卸的责任。叶龙早前终于坦率地表示，自己以前是学工科的，没有系统的学过管理。《蓝色通道》里"16人"的"青年知识分子"技术出身角色也束缚了扩张集团的进一步发展。

　　"1996年底介入VCD，1997年挺进PC，同年进军软件业，此外还有大大小小十余项投资、兼并、合作。其结果就是我们所看到的：VCD悲壮地失败了，PC却在千军万马中杀出来；代理产品失败了，与爱普生合资的打印机项目却成功了；软件业尚可全身而退，其他大大小小十余个项目却全军覆没。"叶龙的回忆还保留着感情的不舍，其所表达的事实是：除了PC和传统的打印业务有所突破外，其他各种投资（包括软硬件）几乎全面失利！

　　贾红兵也曾吃惊地表示："自1996年上市以来实达集团融资并不多，但由于过去几年的盲目投资，投资的企业大大小小有十几个，基本上都是亏损。我上任后，才知道有的企业我以前甚至从没听说过。"

　　投资项目骤多的情形下，各个子公司各自为政的现实更令集团管理者害怕。据说，实达一度时期集团在管理子公司时，全靠的是领导者的个人威望。管理失控的另一大恶果就是"企业的资源（尤其是市场资源）不能共享"。实达电脑科技公司副董事长陈文立在参加1998年质量万里行时，去了解实达的各地分支机构时发现：不良资产规模仍在增加；服务体系中各产品公司条块分割现象严重，集团品牌根本无法树立。

　　实达一直乐观于自己的三大主业：实达外设、实达PC、实达网络，在实达人的眼里，这些都是赢利的项目。叶龙的发言却是经过严格数据统计的，"主营业务快速发展……集团整体经营出现亏损"。

　　2000年的蔡晓东已是实达集团的副董事长，他的决心是："即使是戴上ST帽子，实达也必须结束过去种种不规范的决策方式、不理智的投资行为，该收缩的收缩，该截肢的截肢，先把漏洞堵住，再来一次彻底的清算。实达必须放下过去的包袱，轻装上阵。"后来，在董事会的直接授意下，实达停掉了VCD业务，关闭了海达、世纪、驰宇、计算机设备、得实、上海实达。

　　蜕变   从自救到变革

　　在《实达大事记》里这样一段文字，"1993年尤其要提到的是：总裁胡钢辞职，标志着实达发展第一个阶段结束。"同样，叶龙的去职被评论定格为"实达离开了叶龙年代"。贾红兵6个多月的集团总裁生涯只能在实达历史上留下"月代"的记录了。此时的蔡晓东，用低调的姿态表明"不希望自己像一个英雄人物一样被人说起"。

　　实达求助卖肯锡就是冲着释放权力、引进程序的思路而来的，而这个失利的"自救行为"，叶龙事后在集团内刊《实达》上袒露：原因之一是导入的时机不够成熟。实达是这样记录这段历史的：

　　"1998年5月初，叶总在北京与康柏谈合作事宜，康柏中国区总裁谢克人告诉叶总，1997年他们花巨资请某国际咨询公司做了中国区的诊断……，他认为实达的市场策划不够，而且在国际合作上也需要提高层面。因此建议实达与咨询公司也联系一次企业诊断。"

　　三个月后。

　　"1998年8月初开始，咨询项目组用了三周时间评价集团现有的市场营销和销售体系，得到以下结论……"

　　又是两个月后。

　　"从1998年10月16日开始，实达集团开始导入新的组织架构和管理体系。"

　　从实达领导有想法到实施方案的全过程，仅仅花了5个月。缺乏周全的考虑使程序出现了问题，"空前的大调整打乱了原有的运作流程，而新的运作体系又不能很快发挥效能，从而导致了业务的急剧萎缩。"

　　在蔡晓东看来，盛邦吞食实达却是程序化的，"为什么迟至一年半后我们才介入经营管理呢？因为我们制定了行动方案，来一步步地主导这家公司，按照我们既定的战略引领实达前进的方向。"蔡晓东想表明，盛邦的投资逻辑是严谨而成功的。

　　2001年6月，贾红兵代替了叶龙，《实达大事记》里还没有定义这段文字。有意思的是，2002年1月底，贾在辞职一个多月之后，ST实达官方网站"集团领导-总裁"一栏里填写的还是"贾红兵"三个字。自称"职业经理人"的贾红兵对自己的职业操守显得格外严格，只"从经营层角度谈谈……核心问题及公司未来发展战略"。而宣称在盛邦入主实达一段时间里作为"重要的决策者与参与者"的蔡晓东，也一点不遮掩自己是"最有资格评判人"的角色。他从经营层跨度到资本层告诉媒体"不要忌讳谈资本运营"，并且提醒记者注意研究盛邦的资本运营策略：以较小股份比例接手实达这一上市公司的管理。