联想代表产业型资本，鲁连城代表投资型资本，张后启代表知识型资本

　　2002年3月21日下午3：45分，联想总裁杨元庆、亚洲物流科技主席鲁连城、汉普总裁张后启签约完毕。这意味着三种资本在新汉普构建了一种微妙的资本生态——实业型、投资型和知识型资本共存。他们是怎样超越资本个性聚合在一起的？

　　给汉普作价

　　联想入主汉普有两个主要推动者：一是联想高级副总裁马雪征；二是汉普总裁张后启。

　　马雪征是联想投资海外业务和并购项目的操盘者，其卓越财技深得香港资本市场的认同。张后启是汉普创始人和第二大股东，其风格凌厉、果断，没有他的意志，汉普不可能引入其他大股东。

　　2002月3月21日下午4点，香港股市刚刚收市，联想(0992)与亚洲物流(0862)同时宣布，联想入主亚洲物流及其控股公司汉普国际，涉及现金近5500万元。当天，亚洲物流停牌半天，而联想则照常交易。

　　具体的股权购买协议非常之简单，联想以现金5500万港元，加上旗下的IT咨询业务注入汉普，购入汉普国际51%股权。另外，联想再以现金2387万港元，购入汉普母公司亚洲物流1.59亿股新股，占扩大后股本的4.8%。

　　交易完成后，亚洲物流科技将继续持有汉普30.27%股权。

　　此次联想入主汉普，比一个月前联想与厦华成立合资公司的价格要低得多。联想出资9000万元、占合资公司60%的股权；厦华出资6000万，占40%的股份。双方的手机业务则全部注入新公司。因为联想与厦华都是两家上市公司，公司原手机业务估价则规范得多、操作也方便。

　　而此次联想与汉普交易，对双方业务的估价是含糊的。汉普总裁张后启介绍，汉普在2001年的业务收入是1.5亿；联想高级副总裁马雪征则以财务估算的条件认定汉普在2001年的营业额为7000—8000万元，加上合同在手的有5000万元。

　　汉普在五年内的成长速度超过了300%，而在2002年最保守的估算也不会低于100%。

　　汉普在管理咨询业的品牌影响和业务收入已经超过了“五大”咨询公司在中国的发展。这也是外资企业唯一没有得到高速成长的市场。据汉普透露的数字，普华永道和埃森哲在2001年业务收入各8000万元、7000万元；安永、德勤、毕马威则低于2000万元。

　　对汉普的估价是可以做出来的。但这一次没有做。

　　马雪征接受记者采访时说，对汉普这种“智力资本”(Intellectal Capita)型企业的估价没有按传统企业严格的试算营业额多少倍和市盈率的财务方法；也不适应不盈利企业的折让现金流的办法。联想与汉普、亚洲物流“打破常规”确认双方认可的估价。

　　联想管理咨询业务的估价会远远低于汉普。联想现成的咨询主业收入仅有华凌项目，约500万元左右的合同额。“联想自己是全国第一家全程供应链案例”，这是张后启最看重的。另一个重要筹码是联想早就成为SAP在中国的核心合作伙伴；而汉普一直是Oracle的策略性联盟伙伴，直到2001年才加入SAP联盟。新汉普的诞生将创造出在高端ERP市场占统治地位的霸主。这也是“五大”咨询公司最不愿看到的。另一个说法是：联想—汉普联盟，最大的赢家应是SAP。新汉普每年将卖出数千万的SAP的软件。

　　张后启甚至把新公司模式以联想业务和汉普业务做了互补性的结构。联想在CRM(客户关系管理系统)、SCM(供应链管理)等项目实施的能力是一流的，加上联想CPC(协同研发制造)的强项，汉普早就引其为最佳合作伙伴。联想此次直接带过来40多位SAP的项目经理。

　　汉普在管理咨询、Oracle的ERP实施战略、EIP(企业信息门户)、CRM、物流等层面有着绝对优势的市场实力。汉普的高级顾问和项目经理有200多人。咨询业这类智力资本型企业的最大价值就是人力资本和知识产权价值。而人力价值的估价现在还没有成熟的模式。