5月9日，中国大饭店宴会厅，新惠普成立大会，孙振耀无疑是人们关注的焦点。
 　“经过150万个小时的努力，我们终于完成了所有准备工作，新惠普正式成立。”孙振耀的声音低沉而有节奏。昔日夙敌，惠普与康柏的员工终于聚在一起，他们在这里聆听新任总裁孙振耀的讲话。
 　“终于可以说话，”孙在最后的总结陈词时，突然感慨道：“谁是真正的蓝色巨人？一年后，重组后的惠普将在市场上更具竞争力。”
 
　　取代蓝色巨人？
　 “通过这个计划，我们将改变这个行业的竞争格局。”惠普CEO菲奥莉娜如是说。新惠普将通过在服务器、接入设施（PC与掌上设备）、图像与打印方面拥有的领先优势，向IBM发起全面的挑战，这在中国市场也不例外。
　
    孙振耀透露，合并后的中国惠普公司将包括原惠普香港、惠普中国、康柏香港、康柏中国，并成立了四大集团，即企业系统集团、信息产品集团、打印及影像系统集团和专业及支持服务集团。

　企业系统集团负责为企业提供IT基础设施的主要技术设备，包括存储器、服务器、软件等产品；专业及支持服务集团由上千名技术工程师组成，为客户提供相应的技术支持；信息产品集团主要为中小企业用户服务，产品主要有个人、商用PC、笔记本电脑、网络设备、工作站等；打印及影像系统集团主要产品是打印机、一体机、数码影像装置如照相机扫描仪等。

　四大集团当中，打印及影像系统集团是惠普的优势项目，特别是打印机产品，不论国际还是国内市场，都占据优势，面临爱普生、联想等公司的危胁；在影像产品方面，惠普属于新进入者，将面临佳能、柯达等老牌公司的狙击。

　除了打印及影像系统集团外，新惠普其他三大集团的绝大部分业务都与IBM存在巨大的冲突，而压力最大的莫过于专业及支持服务集团，IBM的全球服务部营业收入高达300多亿美元，惠普显然相距甚远。

　据了解，菲奥莉娜曾准备收购全球知名的咨询服务公司普华永道，虽然后来放弃了，但惠普自己的咨询服务也在这期间成长了起来，据说惠普中国在2001年曾订立过一个目标：60％的增长。

　但惠普服务方面的缺陷是显而易见的，产品线上缺少数据库、中间件，从事咨询的人员还不多；康柏在这方面更是处于劣势，但他在中国拥有近百家授权维修中心、8家授权培训中心，相比惠普，康柏的产品服务做得更好一些。

　即使是两者相加，与IBM的距离仍然很大，可能正是意识到这一点，孙振耀在接受记者采访时强调，惠普并没有放弃收购咨询顾问公司的计划。

　 有消息称，早在去年9月，惠普宣布与康柏合并的时候，就已经与著名的咨询顾问公司翰威特接触，惠普与康柏合并的整个案子都是该公司负责的。而新惠普中国公司的案子，也是由翰威特在中国的分公司做的。

　在惠普中国的整合计划中，包括惠普未来的中国研究院整合康柏与惠普在中国的研发力量；康柏在上海的服务器工厂进一步巩固原惠普在中国服务器市场上第一的地位；康柏的渠道与惠普“金牌”服务相结合，加强PC力量等。

　惠普希望通过这些措施，尽快打败IBM，但这一切的关键在于红色与蓝色的溶合。

　红蓝的融合？

　与惠普相比，康柏是一家年轻的公司，红色新锐的品牌，代表着创新与灵活。康柏的企业文化更注重于业务为导向，以快速地抢占市场为第一目标，操作灵活，决策迅速。

　 而惠普是一个具有60多年历史的公司，惠普的文化充分体现在“惠普之道”，这是惠普公司的圣经，已经形成包括五大核心价值观、七大目标等在内的一套体系，孙振耀在惠普商学院开设的一门重要课程，就是讲解惠普之道。

　激情、个性、活力的红色，能否溶入到稳重、宁静、智慧的蓝色之中？孙振耀显然对这个问题已经思考了很久。

　当惠普与康柏管理层坐在一起开会时，孙振耀就在自己的笔记本上写道：这是一个熟悉的团队，你不会感到陌生。最了解你的人往往是你的竞争对手。孙振耀认为，惠普与康柏的竞争已长达数年，彼此之间非常熟悉，而且都在IT领域，企业文化上的融合不会成为障碍。

　孙振耀认为新惠普的文化要包括：对客户热忱、客户优先；互相尊重信任；合作精神；速度快、反应要灵活等。

　不难发现，除了最后一条“反应要灵活”外，其他内容仍脱离不了惠普之道，事实上，新惠普公司的文化，很可能不过是对惠普之道的补充与延伸。

　惠普新组建的四大业务集团的总经理们，无一不深谙惠普之道。兼任企业系统集团总经理的孙振耀在惠普工作了20年；担任打印及成像系统集团总经理的柯玉璋在惠普工作了25年；负责专业及支持服务集团的总经理纪治兴在惠普工作了22年；负责信息产品集团的总经理陈汉钱在惠普工作最短，也长达13年。

　孙振耀对此解释说，这只是一个巧合，对于总经理人选的考查是分别进行的，过程是透明的。但孙同时还向记者透露，他在任期内将花25％的精力用于对四大集团的资源进行整合，在人才培养、品牌管理以及投资、政府关系方面做工作；而75％的精力要用于企业系统集成的业务方面。

　业务集团总经理向中国总裁负责的同时，更重要的是向上一级集团负责，因此他们对惠普企业文化的认可程度，不可避免地会成为公司文化的主导力量之一。

　除了管理层的影响外，品牌的湮没，也会让艳艳的红色变淡。做为企业品牌，康柏已经成为历史。产品品牌上，在消费类PC和笔记本方面，惠普、康柏两个品牌同时存在；在商用中PC和笔记本电脑方面，将保留康柏品牌而停止使用惠普的品牌；在包括服务器、存储、服务等其他方面，只有惠普一个品牌。

　可以肯定的是，虽然孙振耀执掌原惠普中国几年来，中国惠普的业务量一直是康柏中国的3倍，同时，也是惠普全球范围内增长最快的子公司之一。

　 2001年，中国惠普的收入达到12亿美元，其主要产品线增长都超过20％，PC服务器连续8年保持第一名，软件、顾问咨询成长更是超过50％，中国惠普连续5年实现了20％的平均增长率，这最终确定了孙振耀新惠普中国总裁的位置。

　但现在摆在孙振耀面前的问题是：如何将红色成功地溶入蓝色，这是惠普取代IBM成为蓝色巨人的第一步。

　对于合并之后不可避免的公司裁员，以及新组织架构的设置等问题，孙振耀称，惠普现在已经有厚厚的一大本实施手册，具体到员工工薪待遇等非常细小的问题，但现在还不能透露。

　孙振耀希望在一年之后，他可以在惠普商学院开设一门新的课程：如何进行成功的企业合并。