2001年6月，全新上市的TurboCRM 2.0（企业版）获得了第一个中国国内的用户—清华紫光。两家公司在签约的同时也明确了实施计划，由紫光网联公司开始迈出了清华紫光集团的供应链改善的第一步。对于TurboCRM来说，清华紫光不仅仅是一个客户，而且是重要的合作伙伴。正是因为紫光集团的郭元林副总裁和TurboCRM CEO薛峰先生在管理理念、企业运作以及面临市场环境急速改变的企业应具备的应对措施等多方面达成的共识，才奠定了这一合作的基础。双方都希望以应用TurboCRM软件为契机，为高科技制造企业的内部管理提升作出表率，为中国企业进行供应链整合的新模式树立样板。本案例就是结合这次实施，具体分析在电子商务的时代，代理分销体制下的客户关系及库存配送将发生什么变化，这些变化又是如何促进企业的发展，提升渠道的竞争力。

　　紫光网联背景和前端运营模式

　　清华紫光股份有限公司于1999年3月18日成立。紫光网联公司是紫光集团中以防火墙等网络安全产品为龙头，同时生产网络交换机、集线器、路由器、调制解调器等网络产品的高科技企业，具有自身的网络产品的生产线，拥有全方位的自有技术，在业内鲜明地树立清华紫光国产网络品牌。公司借助清华紫光集团经营高科技产品的良好企业形象和不断完善的销售及服务体系，与IBM等国际企业签署了不同层次的合作协议，建立起了长期、稳定的代理关系。

　　在前端销售体系的构造方面，和联想、长城、恒基伟业等IT厂商类似，紫光网联采用的是代理分销体制，甚至在发展模式上也有异曲同工之处。即在初期通过作国际品牌的代理开始发展历程，逐步建设自有品牌，获得主要利润来源，同时建立自身的代理和分销渠道。紫光网联的代理结构图如下所示（示意图）：

　　这样的销售模式将全国市场划分成多个大区，按区分设代理；代理分为不同的级别，地区总代理可以发展下线的二级代理或经销商，代理的级别主要由这样一些指标确定：

　　代理商在当地的影响力；

　　代理商的现有规模；

　　是否签定了独家代理协议；

　　这种典型的代理分销模式最大的优势是可以在短期内以较低的成本形成规模销售，可以迅速将销售网络扩展到全国，并且打响品牌。的确，紫光网联正是依靠这样的销售模式，在2000~2001年获得了快速的发展，人员从40人扩展到100人。紫光网联的快速发展，得力于采用了这种IT厂商的通用模式，得力于紫光网联的渠道推广人员在选择代理，平衡区域代理的丰富经验。