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　　“熊猫的祖先其实是肉食动物。要得到一块肉来维持生存和体力，就必须搜索、追逐，甚至与其它动物发生惨烈的争夺。于是‘懒惰’的熊猫在大自然的竞争面前，自动退出，选择了一条似乎最安全、省力的办法：吃竹子。因为没有什么动物会和熊猫争夺热量很低的竹子，又曾经遍地都是。然而，自然环境一旦发生改变，‘最安全的’的方法立即变成一条死路，熊猫已经面临绝种的危机。”

　　这是写在中兴通讯内部刊物上的一段话，编者希望以此来告诫中兴员工：企业要生存、要发展，就必须承受压力，社会竞争与自然竞争一样，勇于面对则生，选择逃避则亡。

　　从中兴通讯(000063)公布的2001年报来看，净利润5.7亿元、增长66%，每股收益1.02元，每股经营活动产生的现金流0.59元，10派1.5元(含税)。如此的绩优，足以让中兴感到“安全”，但中兴的管理者们却很明白，摆在他们面前的，绝非一条平坦的大道，快速更新的电信技术、日趋激烈的市场竞争、分拆带来的市场疲软，使得任何形式的自满和停顿，都有可能让整个中兴通讯深陷泥潭。候为贵们希望看到的是，通过市场国际化、资本国际化、组织结构调整和业务流程优化，能够重新打造一个全新的中兴通讯。深圳南山区的中兴总部内，一场酝酿已久的变革风暴早已悄然来临。

　　资金压力促使海外上市

　　“中兴要分拆CDMA项目到海外上市”，这在中兴内部早已不是什么秘密。此前中兴曾计划在美国和香港两地同时上市，但由于纳斯达克市场通讯股表现低迷，投资者兴趣减弱，因此中兴方面倾向于在香港市场以H股方式登陆。上市资产将包括公司CDMA业务、国际业务、WCDMA业务、宽带及传输业务，承销商为美林证券，上市日期定在明年初。至于有消息称此次中兴海外上市将融资30亿港元的说法，有知情人士指出，IPO价格目前尚未确定，融资30亿的数额可能是香港证券分析师根据中兴的资产情况做出的预估。这位人士同时透露，“如果中兴在联通CDMA二期招标中继续表现良好，IPO的价格还会向上浮动。”

　　中兴海外上市的动力来部分自于资金压力。从1995年开始进行CDMA项目的开发，研发投入总计超过6亿，由于投入过大且迟迟未能得到回报，中兴在相当长的时间内一直面临着较大的资金压力。2001年，中兴通讯就有意对CDMA业务进行私募融资，但由于中国联通CDMA系统的用户推广进展缓慢，CDMA系统私募项目因此进展缓慢。在联通CDMA首期招标中，中兴中标110万线，合同价值7.5亿元人民币，拿到约1/3的市场份额，外界普遍认为中兴的CDMA项目将在2001年收回投资，并将在2002年实现盈利。但中兴公司技术中心主任孙枕戈却向记者透露，“作为国内通讯设备厂商第一次参加的大规模网络工程招标，为了赢得市场，中兴公司给出的报价只有国外公司平均报价的30%，中兴要收回在CDMA项目上的投资，只能是在两三年内分批回收。”中兴去年的研发资金为13亿，今年预计会达到14亿，由于国内电信市场的走势并不明朗，中兴在业绩上的压力还会继续加大。

　　国泰君安的一位研究员告诉记者，在海外上市不仅会为中兴的技术研发注入活力，增强市场竞争能力，而且会在很大程度上提高中兴的国际知名度。“国际上一直存在一种偏见，认为中国的通信制造厂商是依靠国家的政策倾斜来生存，在技术上并无优势，通过在资本市场引入国际战略伙伴，将有助于中兴开拓国际市场。”这位资深人士还认为，“香港股市缺乏通讯制造类的概念股，中兴通讯近年来的业绩表现不错，再加上CDMA、WCDMA和宽带等新兴业务的注入，必将会迎来资本市场的密切关注。”但他也担心，优良资产的剥离，会影响到中兴在A股市场的表现。

　　大幅调整

　　2001年，中兴主营业务收入93亿元，同比增长100%，而2002年中兴在主营业务上的计划收入是120亿，增长速度被调低到30%。中兴市场中心主任曾力认为，增长速度的调低是在充分考虑“国内电信市场的变化和中兴自身结构调整”后所做出的。

　　受电信分拆、重组影响，包括中兴、华为在内的一批国内设备制造商去年出现了库存和应收帐款较多的情况，资产负债率也一度达到警戒水平。而据业内人士的估计，国内电信市场因重组被压抑的设备采购量要到2003年才会释放出来，制造商的危机可能再度重现。对此，曾力的看法是，“制造商有一定库存积压是由通信市场的特点决定的，但去年出现的情况的确引起了我们的警惕。今年中兴计划实现物流系统的电子商务化，通过加强对上游供应商和下游运营商的供应链管理来不断优化公司的现金流和达到合理的库存。

　　针对市场情况的改变，在组织结构上，中兴方面也进行了大幅度的调整，将原以长江南北划分的两个营销事业部调整为以客户划分的新营销事业部，分别负责中移动、联通、网通和中国电信、铁通的营销工作。“原来按照行政机构来配备市场力量，是考虑到县一级的电信公司也拥有较大的设备采购权。而新的架构则是应对运营商设备采购权的逐渐集中，面向全网的招标会越来越多”，曾力说，“按不同的运营商来划分，使得我们能及时同客户进行沟通，并提供更好的服务。”

　　2001年，中兴在CDMA项目上颇有斩获，收入近10亿。由于联通二期招标的邻近，曾力估计，中兴今年在CDMA设备上的销售额可以增加30%，金额超過20亿元。而在WCDMA项目上，中兴的技术人员说，“WCDMA是全球的主流标准，而且中移动也在不同场合表示将采用WCDMA标准，因此中兴会集中资源用于WCDMA标准产品的研发上。”

　　小灵通业务去年为中兴带来23.96亿的进帐，占中兴收入的25%，尽管有消息称中国电信拿到3G牌照会影响到小灵通业务的发展，而来自中国电信内部的消息表明，中国电信现正计划大力发展小灵通用户来积累移动用户，小灵通今年的用户数量会超过1000万，中兴在小灵通业务上还有一定的上升空间。另外，对于外界置疑的，目前局用程控交换机仍占中兴销售收入的14%，曾力承认“程控交换机主要实现语音业务，需求不会增长太快，局部已经呈现负增长的现象”，但他同时认为程控交换机在相当长的时间内还存在着一定的市场，“今年广东省程控交换机的扩容和升级，中兴就拿到了100万线的订单，而且新兴的运营商如铁通，还有国际市场对程控交换机的需求量也非常大。”

　　值得注意的是，中兴2002年国际业务的收入目标达到了5亿美元，并将原第一营销事业部国际部升级为新的第一营销事业部。曾力告诉记者，国内电信市场的竞争已经到了白热化的程度，有时候几乎是不计成本的来争夺一个订单。而国际市场，特别是第三世界国家的电信市场还大有潜力可挖。

　　“中国通信制造商的国际竞争力并不弱，因为我们从一出生开始就面临着国际大公司的重重包围。”曾力说。

　　开发国际市场中，中兴目前遇到的最大困难是“不同的国家有着不同规定和传统”，在印度市场上中兴就曾因为印度政府过于保护本国通信企业而受挫。对此，中兴方面希望采用当初摩托罗拿和爱立信打进中国市场时采用的“本地化”策略来获取更多的当地政府支持。“到今年年底，中兴海外合资公司中本地员工的数量要达到70%以上。”曾力满怀信心的告诉记者。

　　根治大企业病

　　从1985年成立到今天国内首屈一指的通信制造商，从当初的几十人打天下到现在遍布全国的13000名员工，也许是习惯了在业绩跳跃式增长下的高速前行，也许是从一开始就充满了通信行业于生俱来的优越感，中兴人从来也不曾像今天这样重视过对企业的管理。

　　有这样一个例子，1997年初，原中兴华北专网代表中兴公司与山西某机关签订了一笔销售合同。客户于1997年3月支付了预付款，但中兴公司至今也未能收到剩余欠款。据事后查证，担任华北专网的负责人既没有替公司追回帐款，也没有在诉讼有效期内向公司汇报，由此造成一笔18万元的97年欠款至今无从追索。2002年5月21日，中兴公司对这位负责人做出重罚预处理，这也是中兴首次追究造成坏帐的个人责任。

　　“员工对工作的责任感和积极性跟公司的规模成反比”，中兴人力资源中心副主任陈健洲说，“企业越大，分工越专业，流程越多，每个员工就越缺乏一种使命感。”

　　“同样的问题还有很多，由于平时工作的压力比较大，上下级之间、部门之间总是缺乏有效的沟通。信息的不对称，又造成了对利益的关注程度不同，一件事情，员工和上级的理解各不相同。”

　　曾经有一次，由于公司内部某些部门之间的沟通和协作问题，3个合同下订单一个月后，相关部门未能做出反映，影响了事业部的交货和合同关闭。“协作不力、沟通不畅，这是典型的大企业病”陈健洲说，“根源就在于部门之间、前后工序之间以及流程环节之间的沟通和协作障碍、壁垒的存在。”

　　面对前期在管理上出现的一些问题，2002年被中兴管理层定为公司的管理年。5月17日出台的《管理干部高压线实施细则》中，中兴更是做出了“谁触犯就开除谁”的严厉举措来保障管理制度的实施。

　　也许，正像候为贵要求公司每一位管理者、员工都要成为“精明的经营者”一样，已经意识到不要变成“吃竹子的熊猫”的中兴，可能会在不久的将来成为一个令人生畏的猎手。