ChinaByte6月19日（特约记者：田同生）：徐丹青坐在办公桌前面握着手中的鼠标在桌上来回滑动，接着又轻轻点了一下左键，屏幕上的界面开始变化了，上面展示出来的正是她想要看的东西。这个界面展示的是客户分析主题，主要是用来研究和发现客户群的特征以及他们在交易当中的行为表现，接下来的是经纪人和经纪人小组的分析，最后是营业部经营状况分析。佣金下调至今已经一月有余了，尽管一些中小证券营业部纷纷使用低佣金甚至零佣金的手段吸引客户，但是国泰君安北京知春路营业部并没有发生客户大面积流失的现象，"和以前差不多，很正常，有走的客户，也有新来的客户。"担任知春路营业部客户服务中心总经理的徐丹青轻松而又自信地说道。知道内情的人清楚，徐丹青表现出的从容是有原因的，知春路营业部早在去年10月就开始实施CRM，今年2月这套系统成功上线，正是CRM有效地帮助了徐丹青她们对客户进行分析，为客户提供个性化的服务，从而保留有价值的客户，避免了客户的流失。

　　报纸带来的机遇

　　那是2001年的一个夏日，已经下班了，徐丹青的同事陈兵刚一回到办公室就看到桌子上面放着撕下来的一条报纸，他感到纳闷，心里在问：这是谁放的？有什么用处？没等他的话说出口，旁边的人就告诉了他，说这是黄总专门放在他这里的。被撕成小条的报纸上面只有一个电话号码，没有地址，也没有其他的信息。陈兵就照着这个电话号码打过去，问对方是什么单位，对方说是创智，陈兵听了之后没有概念，不清楚对方是干什么的，就又问，你们做什么产品，对方一口气讲了很多产品，其中提到了CRM。听了CRM这几个字，陈兵那颗始终悬着的心落地了，他明白了，这是黄总让他向创智了解CRM。

　　黄总名叫黄煜，是在1999年1月份来到知春路营业部当总经理的，来北京之前他曾经在深圳和海南工作。知春路营业部成立于1994年，是国泰君安旗下100多家营业部中的老大，有着5600平方米的交易场所，近500个中户交易席位，超过100间的贵宾室。京城的新环境和新岗位并没有使黄煜改变多年来低调处世的作风。如同他在海口做营业部总经理工作时一样，他习惯于在扎扎实实的具体工作中逐步地建立自己的形象。他是属于那种开拓型的人，到一个新地方就希望能够解决一些挡手的问题，不喜欢循规蹈矩。"黄总对变革有着一种天生的敏感性，可能和他本人的经历有关，他一直在深圳和海南打拼。" 知春路营业部信息中心的林海殷这样描述着他的上司。

　　黄煜第一次听到CRM是在1998年12月深圳西丽湖的一次短期培训，专家们给大家讲了许多国外同行的先进做法，介绍了数据挖掘和数据仓库，以及如何通过这些技术手段从浩如烟海的数据中寻找出有价值的客户，如何通过极具个性化的客户关怀来实现客户价值的最大化。专家讲得眉飞色舞，黄煜听得心花怒放。当时边听边做笔记的黄煜心里想，如果有机会的话，他也要像那些国外同行一样用CRM这种新的管理信息化的手段来提升营业部的核心竞争力。国泰君安总裁办副主任李进安当时担任南京营业部的总经理，在这次短期培训中与黄煜是同学，他回忆道："我也是从那个时候开始接触CRM的，黄煜听得很认真，还不断的向专家提问题，他提出的问题专家当场还解释不了。"作为数据仓库普及知识培训的内容，专家的讲述已经是足够了，然而对于在CRM方面打算跃跃欲试的黄煜来说，显然这是远远不够的。从此他就开始积极地收集和CRM有关的资料，如饥似渴地从中吸收营养。

　　罗马不是一天能够建成，黄煜认识到数据的收集、整理是建设CRM这座大厦的基础。黄煜在知春路营业部上任后交给电脑部一个"硬任务"，就是让他们根据现有数据设计出量化的指标体系来反映营业部的资金周转情况、客户赚钱情况。以往，国内证券业没有这样的指标，都是各个证券公司各搞一套，既不规范，也不科学。当时这项任务落实到林海殷等人的头上，林海殷说："我们是把黄总的想法变成指标。开始的时候只设计了周转率和盈利率两个指标，后来又设计了持仓指标。股票和资金的周转率，能够反映客户的股票交易的频繁程度。"在不同的因素影响下，客户的交易量会差别很大。平均换手程度指标反映了资金的效果。资金量相同的营业部，如果周转率高的话，它的成交量就会很高。周转率与客户交易习惯，以及经纪人对客户的指导有关，这是可以人为控制的。"通过这些指标可以分析营业部的经营风格，可以看出他们是主动经营还是被动经营。我们设计的这些指标要领先同行两年的时间。"说这话的时候林海殷显得有些诡秘。

　　要做到设计出来的指标很科学，那么数据之间的关系必须要经得起检验。例如周转率指标的设计，开始时觉得可以，后来在实际做的过程中发现还存在着问题。如果没有将申购新股、分红配股等因素考虑进去的话，数据显然是很不准确的，月初和月末差距会非常大。林海殷强调说："周转率和盈利率指标的形成经过了很长时间的摸索。这些关键指标形成之后，我们对营业部的经营分析就有了科学的基础。"

　　然而，黄煜并不是满意的。驱动周转率和盈利率发生变化的因素是什么？这是通过营业部的交易报告找不出来的。交易报告能够告诉他是多少？但是无法告诉他为什么？黄煜不仅想知道结果，而且更想知道导致这种结果的原因。现在全国有着2600多家证券营业部，相互之间的竞争越来越激烈，相互之间的技术手段差不多，经营策略差不多，能够形成有差异化的竞争优势越来越难，很多营业部都是"靠天吃饭"，行情一不好的时候就会亏损。黄煜一直希望能够摆脱这种现状，从精细管理上下功夫，来改善营业部的经营状态。知春路营业部有一位2000万资金的大客户，没来半年就提出要走了，当时经纪人找黄煜签字办手续，黄煜问，客户为什么走？经纪人说，不知道，黄煜问，为什么不知道？经纪人没话说了。这件事对黄煜的触动很大，他心里想，经纪人连自己管理的客户的情况都搞不清楚，还谈什么客户价值的最大化。黄煜的心里一直记着在西丽湖时老师讲的数据挖掘和数据仓库。他找到林海殷，告诉他们要依靠数据仓库技术来解决现在的问题。

　　第一次是找了一家台湾的公司，这家公司派了一位专家带着电脑来演示了一些关于数据仓库的东西，林海殷他们感到它的功能是很强大的，有可能能够处理现在营业部在数据分析上遇到的瓶颈问题。这是林海殷第一次接触数据仓库，回忆起当时的情景，林海殷用手托着下颌说道："演示让人很兴奋，谈得也是很投机，但是能不能真正解决问题还不知道。对方报出的天价让我们接受不了，同时承担的风险也太大。"不过对方解决问题的思想还是很不错，给营业部带来一些新的东西。黄煜决定从国内寻找能够做数据仓库的公司，功能上能够基本满足当前数据分析的要求就行，不需要太复杂，但是价格要适当，风险要控制在能够承受的范围。

　　以往做过信息化的一家公司听到了这个消息，就自抱奋勇来做。这家公司没有从根本上弄懂什么是数据仓库，以为就是找几个人写个应用程序那么简单。时间一晃半年过去了，对方凭着自己的感觉做了个东西出来，林海殷一看这那里是什么数据仓库，和他上次见过的真正数据仓库不可同日而语。这种东西对营业部来讲根本没有什么用处，连基本的要求都没有办法满足。

　　经过这样两个来回，黄煜的思路也渐渐的清晰了，建立数学模型需要找这方面的专门人才，不是找一个软件公司写程序那么简单。他安排人找来帮助营业部做过项目的专家、专门研究统计学的教授，同时也请了据说有这方面经验的软件公司。这次是黄煜亲自挂帅，还专门辟出3261的套间作为研发基地。

　　但是一周之后他们发现新的问题出现了，统计学的教授没有证券行业的经验，对先进的数据挖掘等IT工具没有概念，有建立模型的理论但是不懂IT工具。做软件的人会写程序，但是不熟悉证券业务，不懂得股票交易的流程。营业部、统计专家、软件公司三家人沟通起来非常的困难。他们中没有人能够做到统领全局，既有证券行业丰富的经验，也有娴熟地应用数据挖掘等IT工具的实践，同时还有能够将所有的这些解决方案固化到计算机程序之中得以展现和应用的本领。就这样在你拉我扯相互制肘的过程中做了两个月，数据还是转不过来，还把一台惠普服务器的硬盘搞坏了。请来的专家知难而退了，刚刚开始热身的项目骤然停了下来，这使得黄煜感到有点骑虎难下。