时下，对各种公司尤其是IT公司而言，最热门的话语是转型，在同质化竞争日趋严重的IT产业，厂商们都在寻找着差异化的生存法则。许多人谈论的都是IBM成功转型服务、通用电气每年40%的利润来自GE Capital。在国内，这种代表是联想。
今年2月，联想与厦门华侨电子股份有限公司合资组建手机合资公司，占60％股权，成为第一家进军手机市场的传统PC厂商，据悉，将在本月26日推出手机。3月联想又以5500万元港币现金收购汉普国际咨询公司51％股权，目标直指国内规模最大的管理咨询与IT服务公司。联想集团总裁兼CEO杨元庆曾经表示，公司今后发展的方向将集中在信息终端、网络设备和信息技术(IT)服务等三大方面。4月13日，联想舍弃美女章子怡，改用F4正式出任“联想数码大使”，进军数码界，其目标是数码打印中国第一；2002年，数码业务收入占整个联想消费IT业务收入的10%。
在IT行业，还有清华同方推出DVD，试图抢占信息家电的制高点；“汉王科技”推出“Ｅ风”电脑电话，软件企业的浪潮和托普涉足手机领域；非IT部分，福日股份作为中国电子行业第一家中外合资企业，从彩电业向IT业的转型，淡出彩电业涉足笔记本电脑业务，康佳开始做手机……
转型之风其实并非由国内而始，硬件起家的IBM早已经在进行转型，逐渐由硬件转向服务和软件，到2001年第一季度，IBM的硬件、服务和软件3块业务占总收入的比重分别是40％、40％和13.8％；一向被认为是全球性家电生产商的东芝已经完成了向IT业的转变，其2000年的营业总额中，IT相关领域已占到70％。韩国三星原先的身份是一家半导体厂商，而现在的业务范围从移动电话到数字电视、DVD播放机。
之所以有这么多的IT公司转型，一方面固然和当时或现在的大环境不好有关，市场相对火热时期萧条许多，与其坐守着不断减少的利润和市场份额，不如主动出击，以变应变，在同行中抢到第一只螃蟹。这些 I T企业所作的转型决策，是企业在对自身环境和资源、能力的充分评估后所作的战略选择。一般来说，企业在原有产品和原有市场上难有较大的作为时，企业就会寻求转型。
企业转型主要沿着产品和市场两个方向展开：或者选择开发新产品，或者选择开拓新市场。当企业感觉到原有产品在原有市场上实现突围无方时，就选择推出新产品或进入新市场，如此的目的唯有一个，就是希望通过这种转型获得转机和生机。企业转型主要有两种形式。一种是相关行业或不同行业之间的企业进行联合或兼并，开展多元化经营，这种转型的程度完全取决于行业之间彼此不同的程度以及新企业实行集中管理的程度。企业转型的另一种典型形式，就是一个企业从一个行业中脱离出来，转到一个全新的行业中。这种转型会使得企业战略的实施变得更为复杂，因为它往往需要企业的使命发生变化，而且要开发新的管理技能和产品技术。
但是转型从来没有人敢保证一定成功，企业转型有几个因素可能会导致不成功。首先企业无论他在原先的行业和领域中多么成功，但一下子进入一个全新的领域（产品或市场），在带来机遇的同时，也带来了更多更大的困难的挑战。IT厂商去做手机、做数码相机、做家电，家电厂商也去做手机、做笔记本、做PC，即使有原先品牌魅力的辐射，但这种效应未必有实际价值，而且加上渠道的变化和核心能力的不同，新产品并不一定就能在新的市场上一炮打响。其次，部分企业的转型未必是出于自身切实需要，甚至少部分企业的决策者对于转型抱有盲从和随大流的想法，期冀转型可以创造一种时髦的概念，结果忽视了自己核心力所在,不但在新的市场上无所作为，连原本辛苦打下的市场江山也被其他的后来的转型者所瓜分割占，两头失利。第三点，企业转型目的是为了追求发展速度，以快制胜或者是追求规模，缺乏战略指导和明确的战略方向，忽视了资金和销售要素强度的增大，方向与企业组织机构的不协调，外部环境影响因素没有考虑清楚。这样的企业整个转型过程中无疑潜伏着重重危机，随时可能触到未知的地雷而消亡。
没有人可以忽视转型中的风险，所以一家成功转型的公司在转型时往往都会准备好退路，以免将整个企业的成败做为唯一赌注。
