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    如今，在中国IT业的T形台上，转型又成了一个时髦无比的词，言必称IBM转型服务、GE 40%的利润来自GE Capital之类。然而“XX要做GE”这种肤浅的口号式加霸王硬上弓式的转型，会不会重蹈当年第一批民营企业巨头们纷纷高呼着“二次创业”而“其亡也忽焉”地坍塌时的覆辙？
怀疑。

    前段时间，神州数码的非执行董事William O ∙ Grabe作为神州数码的第二大股东General Atlantic Partners, LLC（简称GA）的代表在媒体面前露了一小脸。当初神州数码拉GA入伙还有一个意味深长的目的，William O ∙ Grabe是IBM全球服务部（IGS）的创始人之一，同时还是当年著名的“银湖计划”中由当时IBM总裁约翰∙阿科斯指定负责该计划的最高阶主管，因此深谙转型与服务之道。不过，William O ∙ Grabe的看法似乎与国内媒体期望的大有距离，首先他对投资神州数码的认知是“看好中国的系统集成业务的前景”，而对IBM转型服务的认知是“IBM一开始并没有打算做这块业务，只是客户要求IBM做，如果不做客户会转向其他服务商，所以最初的动机非常简单。”

    看来，IBM的转型似乎更是一步步的水到渠成，而并不是郭士纳当时的目光真的具有那么遥远的穿透力，就象William O ∙ Grabe所说的 “当年IGS只是IBM新成立的一个部门，在整个IBM里占有很小的份额。”

    事实上，一个公司整体性的转型具有非常高的风险，某种程度上的确具有赌的成分在里面。不过，一个好的企业领导者在有可能对冲风险的时候，是绝不愿意拿整个企业的成败做唯一赌注的。

    1980年，戈伊苏埃塔接手可口可乐的时候，这已是一家无力控制其盈利能力的企业。戈伊苏埃塔以彻底改变105年来沿袭的可口可乐装瓶商运营系统而重塑了可口可乐，但最初这种转型的巨大风险迫使精明的犹太人出身的戈伊苏埃塔采取了一系列的风险对冲行动，其中最著名的是1982年购买了哥伦比亚影业公司，此举曾经遭到华尔街投资分析家的如潮恶评，可口可乐的股价也一度大幅下滑。但在1989年可口可乐的全面转型已经初见成效的时候，戈伊苏埃塔以高价卖掉了哥伦比亚影业公司，获得了高额的投资利润，并陆续地将曾经分散的各种资源重新集中到饮料这个老本行上来。

    这种纯粹技术性的风险对冲，是国外企业CEO在操作超大型项目时其职业性的一种自然体现，或者说是某种必要的常识。前段时间炒得沸沸扬扬的联想进军房地产业，如果真的是柳传志也在为联想全面转型服务进行不得已的风险对冲的话，也不妨看作是中国企业家走向成熟与理性的某种标志，的确值得鼓掌称道。