冬去春来，从2000年起到现在，两度寒暑已逝，而全球电信运营业的数九严冬却仍在持续。这是一场席卷全球的电信灾难，从AT＆T、英国电信等老牌巨头，到沃达丰、DoCoMo等业界新秀，我们居然难以找到一个幸免于难的例子。而且，随着电信运营商亏损额屡创新高，裁员数不断增加，股价跌得似乎没有止境，人们已经失去了幻想，明白电信业绝不是偶感风寒。更严重的是，最近由美国WorldCom公司的会计丑闻引发的诚信问题几乎将全球电信业推入绝境。

　　我们不禁要问，这一恶疾究竟是源自电信业自身的顽症，还是不幸遭受了外界的侵蚀？有没有灵丹妙药能够拯电信业于沉疴？要回答这些问题殊非易事，我们不免要重新回顾这两年的痛苦历程，历数种种的磨难和种种的失策。我们并非良医，只希冀通过对以往的反思，以鉴后者，求预防之功效。

　　承载业务丰富、传输速度超群的3G移动通信曾为电信业带来美好的梦想，但是现在，它却成为大多数运营商心中的痛。

　　扩张之“累”

　　20世纪90年代末的那几年，电信业联合兼并的浪潮席卷全球。这段时间是全球电信业增长最为迅猛的几年，也是各国电信公司扩张最为快速的几年。

　　在这一段时间中，以美国AT＆T公司为代表的一批老牌电信公司确定了“信息企业”的发展战略。这些公司不满足于单一的话音业务，力图囊括话音、数据、有线电视等多种业务。当然，要自己循序渐进地发展这些业务所需要的时间是漫长的，AT＆T因而选择了收购。从1998年起，该公司在美国连续收购通信服务公司TCG、最大的媒体企业TCI、有线电视公司MediaOne等多家拥有丰富的线路资源和客户资源的公司，成为世界上第一个能同时提供“三网合一”业务能力的“信息企业”。

　　但是，拼盘式的信息企业模式并没有给AT＆T带来多少正面的效益，反而是日趋庞大的机构给公司造成了沉重的负担。由于决策缓慢、人事庞杂，长途电话的主业又危机频现，AT＆T终于抵不住股东的压力，在2000年10月将公司一分为四，组建四个统一在“AT＆T”品牌下但各自独立运作的公司，分别运营商业客户业务、消费者客户业务、无线业务以及宽带业务。这次分解是从“信息企业”理想的后撤，AT＆T公司雄心勃勃的CEO阿姆斯特朗投在收购上的一千多亿美元打了水漂，AT＆T的股票价格一再下跌，老牌电信企业的衰落也从此开始。

　　阿姆斯特朗的失败并不是特例，一度被誉为“资本运作奇才”的英国沃达丰集团CEO克里斯·根特曾经以一桩对德国曼内斯曼公司1200亿美元的天价收购案创下世界电信史上的纪录。但是，这一收购标的的价值却随着时间的推移不断缩水，2001年度沃达丰集团135亿英镑的亏损有很大一部分就是因这起收购所致。

　　沃达丰的神话破灭后，在全球电信业中已经很难再找到大规模收购的成功例子。应该说，通过收购来扩张是一种资本运作的有效方式，电信公司在发展到一定阶段时可以借助收购来壮大自己的实力，获得更多的资源和更大的市场。然而，攀比式的收购和不计回报、不计后果的扩张使电信公司耗尽财力，消化不了的收购战果不但不能填补公司业务和市场的空白，还将成为令人头疼的负担。