欧阳忠谋

　　1966年毕业于清华大学工程物理系，1974～1978年间，曾在原电子工业部4433厂工作；1978～1980年在原电子工业部引进办公室工作；1980年起，在中国电子进出口总公司，历任业务员、处长、分公司经理、总公司副总经理，1987年任中国电子进出口总公司总经理，1995年任中国电子信息产业集团公司总经理、副董事长。2000年5月迄今任中国普天信息产业集团公司总裁。

　　一、一鸣惊人

　　中国普天信息产业集团公司是1999年更名的，欧阳忠谋是2000年5月就任普天总裁的，但人们开始熟知中国普天和欧阳忠谋却是在2001年的4月。这一年中国普天首次参评电子信息百强企业，便以465亿元的销售收入问鼎此项排名第一。2002年5月中国普天再次摘取桂冠，以642亿元的销售收入名列第16届电子信息百强企业榜首。名列海尔之前。两次问鼎此项排名第一之后，中国普天的领军欧阳忠谋提出，普天要在5年之内进军世界500强。业界对欧阳忠谋不禁刮目相看。欧阳忠谋进入普天，是在中国普天更名的第二年。

　　中国普天信息产业集团公司，原名为中国邮电工业总公司，成立于1980年，原隶属邮电部和信息产业部，1998年底成为中央直属大型企业，1999年更名为中国普天信息产业集团公司。是国内信息通信制造的老牌企业，拥有有14家控股公司、16个直属工厂、5个全资子公司、10个参股企业和几家直属单位等五十多家企业和五家上市公司（东方通信、上海邮通、成都电缆、南京普天、波导股份）。

　　之所以更名，是因为中国普天的前身是典型计划经济的产物，20年来其对邮电部部属邮电工厂实行统一领导、统一管理、统一下达各项经济计划，并组织实施，。信息产业的突飞猛进，使得邮电工业总公司名称不能满足企业发展的要求。而当时的信息产业部非常希望出现一批实力强大，国际上能有一比的国家级通信企业，其中400亿以上销售额的重点培养2个。国家经贸委也表示，国家要铸造30-50个国际水平的、主营业务明确的大公司。普天在1999年的销售额是310亿，显然符合这个要求。为将中国普天迅速培养成超大级企业，中央企业工委选定有着多年丰富经营管理经验的欧阳忠谋出任总裁。

　　二、整合强化

　　欧阳忠谋上任后，就发现普天名义上是集团，但实际上是一盘散沙。欧阳忠谋认为，作为集团“龙头”的总部不是单纯的控股公司，而是一个实体。总部的当务之急是要尽快形成竞争实力。如果总部不强大，没有实力，那么从整体上推进集团改革与发展就很难实现。总部的实力应该体现在资金运筹能力、资产运作能力、产品开发能力、市场拓展能力、新思路导向能力、高质量服务能力、强有力的行政管理能力七个方面。他决定以资产为纽带进行整合，强化集团整体实力，把集团凝聚力发挥到最大强度，形成“拳头”。在具体操作中，欧阳忠谋首先解决了长期困绕普天的四大问题：

　　1.品牌问题。以前在电子百强排名、展览组织参与、市场开拓和二级企业名称、商标、品牌的使用和管理等问题上，集团内部各自为政，造成内部的恶性竞争，提篮小卖的思想还比较严重，直接影响了普天集团的整体形象。为此，欧阳忠谋要求设计出普天的统一品牌，所属企业现在已经形成有一定知名度的品牌，可以保留，但需要纳入统一的普天品牌系列 。企业产品要用集团品牌，需经总部审查，产品不过关不能用。

　　2.展览问题。综合性、全国性、专业性、国际性展览，必须由总部统一组织，而且以总部的名义统一报名参加，所有的展览会都集中起来每年审查一遍，要做参展计划。布展将以产品为中心，而不再以企业为中心，水平太低的产品将不再允许参展。

　　3.统一市场问题。市场网的建设、市场的开拓及项目招投标要以集团的名义出面，各企业的销售还是以企业为主。

　　4.用好进出口权问题。总部负责研究用好进出口权问题，面向广阔的国际市场，加大产品出口力度。

　　通过整合强化，欧阳忠谋使中国普天基本实现了从国有企业的联合体向以资产为纽带的母子集团公司的转变。2000年也取得了大丰收，全年实现销售收入465亿元，比上年增长50%，完成利税30.22亿元（不含关税）。在普天50个二级子公司中，99年亏损企业亏损总额是2.7个亿，2000年减亏1.8亿。