作为国内“第一起ERP官司”，北京市三露厂这场历时15个月的诉讼案最终以用户方“退货”、实施服务方给付用户方200万元结局。虽然这次失败的婚姻并没有从根本上对双方造成了伤筋动骨般的打击，毕竟当年的实施方现在已是胸怀大志的ERP新军，三露也并没有因ERP的失败和长达4年的辗转反复而影响其综合竞争力。  

　　而更具积极意义的恐怕是三露厂并没有因曾有过一次失败的经历而退却，而是决定“从哪里倒下去还从哪里爬起来”，重新上马ERP，并决定将获赔的200万元投入到新的项目中。

　　失败不可怕 和以前不同的是，企业实施ERP失败的案例频见于报端。媒体似乎要以此来证明“ERP在中国的成功率几乎为零”的结论，而企业似乎也并不像以前那样惧怕ERP的失败，或认为是件有失颜面的事。媒体自然是希望企业尽快成熟起来，而企业似乎比媒体想象的更坚强。北京市三露厂就给那些还在犹豫的企业起到了一个表率作用。当然不能排除三露实施的特殊性。 有过一次失败的经验，在这么快的时间内又继续推行，会不会出现抵触现象？“其实有过一次实施ERP失败的经历并没有给我们继续上ERP带来太多阻碍。”三露厂计算机管理中心孙京主任坦承，“因为当初上ERP时是财务部提出的需求，并负责进行推动。而且，由于最初上ERP时牵扯的部门只有销售和采购两个部门的部分人员，影响的范围并不大，所以在第二次实施时遭受的阻力也相对较少。”

　　在总结第一次失败的经验时，孙京还是认为当初三露厂在选择国外的产品还是太提前了，毕竟作为国有企业，传统的管理模式和思维方式都沿袭了几十年，已经相当固化，有些甚至与ERP所倡导的管理理念是水火不容的，更何况是国外的ERP管理思想。

　　“即使是这次，我也没有向领导打保票，只是说抱着50%的希望。”孙京还是非常谨慎地看待这次实施的，“在2001年中与和佳签一期项目时，我就向厂长和副厂长保证：上完之后，第一能实时看到应付帐款，第二能实时看到应收帐款。”

　　虽然孙京对这次实施还是报比较低调的态度，但在准备工作和操作细节上却一点也不敢大意。他首先建议厂领导将信息部门从财务部门独立出来，之后便一直在企业内部进行重点部门和人员的培训工作。同时在实施过程中，孙京也要求和佳的每一个模块在正式上线之前一定要经过完整的测试，用真实的业务数字并行1~2个月，经信息部门验定合格后才能正式移交给业务部门。如应收模块从今年1月份开始测试，4月份开始并行，至今觉得成熟后才移交给相关部门。

　　两难中选型 “要想做，就得真下决心，而不是口头上说的下决心。但是，这必然存在很大的风险，因为主动权握在别人的手中，一旦到了系统交接日就是企业停产日。” 有了头一次实施国外软件的失败经验，三露在再次选型时也就更多了些顾虑，而选择国内软件厂商提供的ERP产品连带实施就成为三露内部不成文的条件。同时，掌握主动权也是孙京再次选择ERP产品最重要的标准，“选择和佳就是因为它能改，能客户化，这在以前是不行的。”对于孙京而言，这也许是现今最好的也最无奈的选择了。