3.4促成相关职能的转变

　　来自各个不同职能部门的重要伙伴为了通路地图，细分市场，商务模式发展而组建工作团队，他们为了证明相关职能的转变而进行讨论，团队成员必须使商务模式的性质定位可清楚的被理解。新商务模式成功实行的关键是要去利用有明显行为主动性的团队。关键的职能伙伴必须在创立和实行商务模式方面相互协作，这样才能获得好的结果，他们必须拥有共同的、跨职能范围的工作目标，他们必须在某些方面被组织（像例会），并迫使他们系统地、经常性地关注自己的进度。应该给这些管理者较详细的信息，以便他们明白各自工作好或不好的原因。在这样的组织机构中，他们可以有足够协调性和灵活性去做那些新商务模式指定要执行的复杂工作。

　　戴尔非常有效的利用了团队方法，不仅创建了他们的再造战略，而且确保了在变动的基础上商务模式的定位。戴尔制造计算机仅用3个小时，但配件却有60天的提前期。为了平衡系统，戴尔的上层采购、制造、市场营销执行官每周例会去决定本周的产品制造是否可行。戴尔通过以下的方法管理需求：利用每天的价格浮动、品牌刺激吸引顾客定单到公司能够制造的产品上（这就是“卖你有的”系统）。这些执行官有共同的工作目标和补偿措施，定期的例会去关注共同的问题，一起分析“战斗”过程中的信息。

　　3.5打造首演计划

　　推行供应链变革的关键是设计一整套系统性的“游戏”规则。很多公司有严格的产品推广程序，但却没有这样的供应链实施规划。他们很简单的求助于重要的客户，与那些客户一起边干边学，对大多数公司来说，这意味着正在冒走下坡路的风险。一个系统性的“游戏”规则应包括以下四点：

　　1）、证明试点项目的机会：在非常有利的条件下，利用一个相对小的客户。这样做的本质是获得高层管理的许可，并向另外的客户证明供应链再造的生命力。巴斯特把小的社区医院做为其“无库存”系统的试点就是一个很有针对性的案例。

　　2）、组织那些主动客户：细心的指出那些适应新商务模式，那些不适应。明确的决定怎么处理那些不适应的客户，并制定计划给那些不适应新商务模式的客户一个新的方案。另外，设计一个程序去识别潜在的、来自相关部门客户团队成员。这些个人意志存在于伙伴关系发展的过程里，并会从一个客户传到另一个客户。恰当的内部培训程序也应该被实施。

　　3）、划分市场：识别早期的采用客户，使他们快速地加入项目中。这样可以为那些有抵触的大客户增加动力；同时，根据重要客户的意愿、适应性、可能性及易损性排序；认识到基于供应链的战略所蕴涵着来自在供应商或顾客实施失败的风险，

　　4）、系统地修正新商务模式：制定和根据实践经验修正新商务模式会花费很多时间；重要的是，很多变革需要IT的支持，像经常有相当大的提前期，因此公司必须为职能部门调整和市场推广制定并行的时间表，这些时间表必须和定期检察点高度相关。他们也需要认知因为转换职能部门的能力、任务和支持所带来的长提前期。从非重要的客户开始，公司可以获得重要的经验，以便于当重要客户参与进来时有适当的职能能力并可当场实验。

　　一个高效的、系统的“游戏”规则不仅可以把市场成功的可能性最大化，而且可以有助于执行层对新战略的接纳。虽然，高层的管理者可能理论上可以接受基于供应链的战略，考虑到市场的接受程度，他们也许会忧郁。大多数供应链管理者与他们的营销伙伴相比，在市场推广上经验较少；通过有效的团队工作和易于理解的产品推介策略，供应链管理者可以减轻高层管理的忧虑，并领导公司去成功地实施新战略。

　　四、 新型的供应链老大

　　在这个供应商大合并的时代，供应链再造是可以使市场份额增加、利润增长并获得战略优势的巨大空白领域。本文所描述的戴尔、巴斯特、宝洁从他们的基于供应链的战略获得了难以置信的好处。还有很多公司的供应链管理者被落在后面；他们还深陷在效率的“陷阱”里，关注成本的消减而不是利润增长和战略优势。

　　那些仅在操作层面上模仿“老大”的战略的公司，错过了真正的成功要素：紧密协作、可理解的商务模式，这些管理者注定是平凡人。最后，供应链再造成为争夺市场份额之战成功的决定性因素。抓住了“第一行动者”利益的供应链老大们，将获得竞争对手不能简单就到手的大市场份额和持久战略的好处。