（Chinabyte记者　肖水）i2公司于8月21日宣布：联想已经成功实施i2公司的供应链管理（SCM）系统；i2公司在今年第2季度还与神州数码签下了合同。而且在同一下午，i2公司还略显匆忙地签订了和国内最大的电信网络设备供应商华为、TDK公司全资子公司SAE的合作协议。

　　这些实打实的动作，再加上i2公司领导各层对中国的鲜明表态，表明i2明显提速了其进军中国的步伐。此前有媒体报道，i2公司CEO圣吉·西度（Sanjiv Sidhu）不止一次宣称：“我们看好亚太地区，尤其看好中国！”，“i2公司亚太业务战绩的标本是台湾地区，马上就会是整个中国。”i2公司亚太区主席郑义陶（Raymond Teh）也宣称，他将部署一连串“中国计划”，包括在中国内地设立两家新的办事处，甚至还可能把亚太总部搬至中国；而i2科技中国有限公司总裁郭秀闲则把“加强与政府的关系和加大培育市场力度”写进了i2中国2002年度的工作重点中。

　　于是观察人士和国内管理软件提供商意识到，i2公司在中国真的玩起了滚雪球。

　　i2的中国蹒跚步　

　　在i2中国区总经理郭秀闲看来，i2公司进入中国市场，是不早不晚刚刚合适。i2要表达的设想是，关注于企业内部管理系统的ERP，在中国的企业中已经慢慢铺展开了，在这样的基础上，企业开始更加关注外部市场的变化，于是与战略商和供应商的关系成了企业密切关注的对象：这时i2公司的拳头产品－－供应链管理（SCM）系统也就成了已经和即将实施ERP的企业的又一个选择。“铁心要改善自己的管理系统的企业，很多会继续马不停蹄地选择i2公司的SCM”，郭女士说话很坚定。

　　i2公司“见缝插针”的最好例证是联想。

　　2000年底，已经实施了SAP公司ERP的联想，又和CRM厂商Siebel签约，投入2000多万元上马CRM系统。为自己设计了“3＋2模式资源优化工程”（3种生产模式：流水线批量生产、按定单生产、按需求定制生产，加2种销售模式：直销、分销）的联想，在CRM实施告成之后，于2001年6月，再投3000多万元和i2公司、惠普公司签约SCM项目。几天前，联想高级副总裁乔松在北京宣布耗资近亿元的SCM系统成功完成实施之后，也宣告了联想的资源优化工程基本结束。

　　郭秀闲说，联想上马i2公司的SCM，是i2在中国发展最好的“灯塔”，联想项目的成功，一定会引领一大批中国客户慕名而来，联想和之后的神州数码、华为、SAE公司是见证i2在中国市场上第一次大跳跃的首批公司。

　　然而，熟悉i2公司的人都知道，她在中国的发展不是一路坦途。

　　从全球上看，2000年i2公司的营业收入升至11亿美元（比1999年增长101％），据说霸占着全球供应链管理市场70％的份额。然而，在美国的“IT灾难2001年”，i2公司同样难逃厄运：美国经济下滑，折断了这家IT公司的“加速引擎”。2001年10月，i2公司宣布其第三财季净亏损55.3亿美元（其中包括降低账面价值47亿美元），总收入从3.2亿美元降到1.94亿美元，而且不得不裁员1000人（员工总数为4800人）。就在一个月前，这家软件公司又宣布到2003年1月份将裁员30％。

　　分析人士指出，在欧美市场上的不顺利，迫使i2公司加速开拓亚太市场。

　　2000年底，i2公司在北京设立了第一个办事处，开始落根中国。此时的i2公司，在美国以及欧洲市场的业务已经开拓了12年，累计安装了9000多套供应链管理系统（其客户价值被审计为160亿美元）。但是，在中国初来乍到，　i2公司只能紧紧跟随着它的全球协议客户（如Dell、通用汽车、福特等，这些客户都已经在中国内地快速发展，并不断设立本土化的新公司），靠他们在中国的分公司带来项目。郭秀闲对记者坦白说，i2在中国内地设立办事处之初，所有的业务全部是原来的跨国大客户，“我们还很难找到打入中国企业的突破性机会，但是这些给了i2在中国市场练手的机会。”

　　落根将近一年仍没有与一家中国当地公司签约，就说明i2在中国的业务没有明显突破，同时也证明了i2在中国的稚嫩。迫不得已，树立“灯塔客户”就成了还在中国市场外徘徊的i2公司的唯一突破口。“我们不得不真正深入进去，这是我们渗透战略中的进一步认识”。i2决定把目标锁定在“具备号召力”的大客户身上，联想就成了第一例。有业内人士对当时i2的处境甚至分析说，即便赔钱她也会挺身而出。