目前，拥有证券执照的证券商超过2900家，其间竞争的激烈程度可想而知。当国泰君安等大券商在试用CRM探索打造核心竞争力的同时，更多的中小券商又该如何作为呢？越来越多的信息表明，同处一个市场，面临同样的竞争，券商必须依靠差异化的手段构筑自已的一片天地。

　　值得注意的是，作为国内新兴的中型券商--大连大通证券，并没有去选择CRM软件系统，而用了一套更注重于内部管理的ERP系统……。

　　2001年8、9、10三个月股市大盘急转直下，从2200多点一直跌到1300点。大部分的券商都被卷入痛苦之中，最大的200家券商，每家将近一个亿以上的亏损。这还不包括一些潜在的损失，因为有些亏损没有体现在帐面上，如减持。

　　恶劣的市场，使得一大批刚刚通过重组建立的小券商还没有思想准备，就又陷入了苦苦的挣扎之中，而相对于10月才正式挂牌的大通来说，股市的狂跌，无疑给刚刚重组后准备在市场有所作为的大通带来了一丝市场寒流，但是大通却幸运的躲过了市场的下滑，成为幸运儿。

　　那么作为幸运者，大通将会如何面对下一轮巨浪的洗礼呢？加紧筹备信息系统成了这家重组后新兴券商的首要大事，早在未挂牌前，大通内部就加紧了系统选型和考查工作。直到大通挂牌的前两个月，也就是2001年8月，大通正式实施了一套财务系统，虽然比起大型券商的集中化交易系统、网上交易通道，以及日趋时髦的证券CRM系统来说，一个小小的财务系统实在微不足道，但在大通具有多年证券从业经验的财务部副总经理王斌看来，使用K/3ERP系统为大通构筑了一道坚固的后防。相比CRM这类进攻性武器，大通现阶段更需要后防建设。可以预见，未来一段时间内，巩固后防也将是中小券商们主要解决的问题。

　　很多企业认为，K/3ERP的财务模块似乎并没有过多的新鲜之处，标准化的财务制度也给人留下了按部就班的印象。然而大通在王斌领导下，财务系统被寄予了神奇的力量。实施初期，大通与金蝶针对每一个环节做了大量修改工作。而通过近半年的使用，许多管理效果已经初步显现。当然，激烈争夺客户的券商是否认可这一依托IT财务管理系统建立的后防线，还有待考证，但在王斌心中，已经取得了预想的效果："在我看来，我们已经将这套系统发挥到极致，这一点可能金蝶自已也没有意识到。"

　　那么，大通的后防是什么样的呢？是什么促成大通选用财务系统构筑后防呢？

　　用系统实现统一管理

　　在西方国家，混业经营是一种比较常见的模式，但考虑到对社会信誉机制有非常高的要求，国内正在加大对混业经营的限制，从近一段时间看，国内比较趋向于将银行、保险、证券和信托分离经营，在分业经营这种形势下，大通证券通过对大连原有的几家券商进行重组之后，资产总额11。18亿元，净资产排名可以到13名，但实际上交易的各项业务指标都在50名左右。通过重组，大通资本状况良好，但原有的管理却有很多问题。

　　大通由原有8家企业重组而成，5家做信托的，1家证券公司，还有一家交易中心，以及原来的国债服务部。由于各个企业的隶属不同，管理的体制更存在差异。重组成为一家之后，首先面临的问题就是消除管理上的差异性，实现统一。"筹备阶段最核心是做信息化，这是一种本能，你必须要这样做"，谈到这点，王斌认为，一些人认为应该是先管理好再上系统，但我们的作法，就是管理和系统一起来，通过系统帮助完成很多管理。