企业信息化由谁做？按以往的惯例，由企业提出需要，由信息化服务商提供解决方案并实施，信息化服务商与企业是商务合作的关系。然而，纵观目前国内的企业信息化领域，我们不难发现，另一种做法悄然兴起：由传统企业投资成立软件公司，然后由该软件公司负责本企业的信息化建设，同时传统企业借此涉足IT行业，对外向其它企业提供信息化服务。

　　在业界对这种做法莫衷一是的时候，双汇集团已走出了具有探索性的一步。“双汇模式”的出现值得我们去思考与关注。

　　“数字化双汇”的由来

　　翻开双汇集团的发展史，我们不难看出，他们每一步都力争走到同行的前列，在管理的发展中，双汇经历了三个阶段，一是20世纪80年代初期，通过企业的上档升级，晋升国家二级企业，完善规章制度；二是20世纪80年代中期，完成全面质量管理；三是1997年到2000，推行ISO9000，使企业规范化管理迈上新台阶。

　　正是由于完善的管理使双汇的发展如日中天。如今，双汇集团已发展为年销售总额80亿元、员工18000余名的特大型集团，拥有40多家国内外子公司，150多个分销机构，形成了以肉制品加工为主，以饲料、养殖、屠宰加工、调味素、塑料包装制品、纸包装制品、彩色印刷、生化制药、果蔬加工、罐头制品、商业、金融证券业等相配套的复合互补型产业结构。

　　在外人看来，双汇集团即使不搞信息化，也照样能正常发展，而且仍然能够以每年数亿元的速度盈利。但双汇的领导班子却不这样认为。因为企业信息化是企业管理中不断创新的过程，是企业保持长久核心竞争力的基础。虽然目前双汇企业管理仍然比较先进，但是“百年双汇”仍然需要用创新的手段在市场竞争中超前一步，这是双汇信息化的原始动力，“数字化双汇”的概念由此产生。

　　“数字化双汇”是双汇十五规划中六条款项之一。双汇集团计划在5年内投入5000万元发展企业信息化，由此可见信息化在双汇集团的地位。实际上，双汇实施信息化的时间虽然不长，但也绝非一帆风顺。和许多企业一样，双汇在实施信息化的过程中一波三折。直到成立双汇计算机软件公司，引进人才和国际技术，双汇才逐渐摸索出行之有效的信息化思路。

　　信息化之路的探索

　　1998年，双汇已经成为中国最大的肉类产品生产基地，企业发展如日中天。但随着集团业务的扩张，分布于全国各地的分公司、办事处、分销机构、零售商与日俱增，他们与集团总部之间的信息交流仍以传真及电子邮件为主，传输手段落后，极易造成信息脱节，使集团决策受到影响。

　　而当时双汇的计算机管理水平，还主要停留于文字处理和局部应用阶段。这个在当时代表集团公司计算机应用最高水平的企业权威机构——信息中心被员工戏称为打字中心。

　　该年11月，一份关于建议实施信息化的报告摆放在双汇集团董事长万隆的办公桌上，并很快引起了双汇高层领导对信息化的关注。双汇的领导层意识到潜在的发展瓶颈就在眼前，而要解决这些问题，双汇必须走信息化道路。

　　如此大的工程上马，双汇ERP招标的盛况不难想象，与双汇进行过洽谈的软件厂商前后达17家之多。最终双汇选择了国内的一家软件公司，那是一家曾经是国内最早研发ERP软件的著名公司。双汇寄希望于它的技术实力及曾经的成功经验。

　　但现实远非想象中那么美好。最终这家ERP公司为双汇所做的全部的工作，只是长达几个月时间的调研。它帮助双汇完成了基本数据的搜集整理工作，并试行了自己的部分系统。在试行过程中，很多问题暴露出来。双汇既是集团化运做，同时又独立核算；下属有属于工业的生产厂商，有属于商业的直销门店，又有代销方式的批发商，形成了工商一体化；而多机构、多地域又形成了复杂的分布式经营，如此庞大的分销、连锁销售体系和生产规模不仅对软件技术有严格要求，而且对管理技术的要求更高。但致命的是这家公司不能满足这些需求。双汇的信息化进程因此差点搁浅。

　　正在这时，双汇董事长万隆去国外考察，他找到了当时担任奥卡网络应用公司总裁并兼任北方电讯总部电子商务高级顾问的刘小兵，谈起合作推动双汇信息化，两人一拍即合。同年，刘小兵回国，以信息化实施顾问的身份出现在双汇集团。

　　经过一个月的考察，刘小兵发现了原先方案存在的种种漏洞，他针对双汇提出了切实可行的方案和意见。双汇的信息化思路开始经历全面转变。

　　2000年10月，双汇计算机软件有限责任公司（简称双汇软件）成立，刘小兵任总经理，总部设在漯河，研发公司则设在北京。作为双汇集团的合资子公司，双汇软件完全市场化运作。这一方面解决了集团自身信息化建设问题，另一方面双汇集团也借此吹响了进军IT行业的号角。

　　初尝战果