CMM是由美国软件工程学会在1986年制定的一套专门针对软件产品的质量管理和质量保证标准。该标准最初是为美国军方选择软件产品提供商时，评价某软件企业的软件开发质量保证能力而制定，所以称为软件企业能力成熟度模型（Capability Maturity Model，简称CMM）。该标准将软件企业的能力成熟度划分为5个等级，级别越高表明该企业在提供合格软件产品方面的能力越强。因此，能否获得CMM评估成为目前国内软件公司竞相追捧的目标。

　　软件人员素质急待提高

　　北京共创开源软件股份有限公司的姚郑博士钻研软件工程已有十余年左右，在CMM评估方面颇有建树。“CMM在国内受到前所未有的重视，这无疑对于提高我国整体软件水平有积极的一面。但也应该看到CMM在国内仍属于新鲜事物，软件企业负责人及管理者对其理解还存在诸多误区和偏差，这就有必要加以澄清CMM的作用，以避免教条主义和盲从等不良后果。”姚郑如是说。

　　如果企业希望改进软件过程，将过程改进与商业目标紧密结合，并愿意为此投资，那么CMM将是一个有用和强大的工具，随着CMM等级的提高，可逐步降低软件开发风险，缩短开发时间，降低软件开发的人力物力成本，以降低灾难性的错误发生率，提高软件质量。

　　在某种情况下，缺乏好的工程和管理实践也是问题所在，尤其当管理职位是由因技术高超而被提拔上来的技术人员担任时，他们通常缺乏管理经验和相关的培训。姚郑认为，这一点对于软件企业而言可能更值得深思。国内软件企业在谈论CMM积极作用的同时，对于CMM的失败教训及风险似乎关注不多。SEI的一份统计报告指出，有近四分之一的企业认为实施CMM之后没有什么可观的变化，近半的公司因对CMM期望过高而对改进效果产生了很大幻灭。姚郑表示，从以上这组数据可以看出，软件企业的相关负责人不能对基于CMM的过程改进抱有不现实的期望，更不要把软件过程的改进等同于‘认证’，把‘认证’作为目标可能是威胁软件过程改进的最大‘敌人’。但从目前来看，这种观点似乎有扩散流行的迹象。这种思路往往导致企业负责人或管理者不是去解决实际工作中所遇到的最紧迫的问题，而是想办法去满足评级调查中的诸多条条框框。

　　同时，诸多软件企业都自动地把CMM成熟度的等级与一个企业制造出高质量软件的能力等同起来。姚郑认为，这从根本上来讲，也是一个很大的误解，事实上，企业的CMM成熟度等级并不是成功的保证，它仅仅是增加成功的可能性。如果企业仅仅是为了要满足CMM的某个关键而设立的过程将会带来负面的影响，也可能导致企业分散注意力，从而浪费大量的人力、资金和宝贵的时间。

　　北京青牛软件技术有限责任公司市场部经理张瑞对姚郑的观点持肯定态度。CMM评估体系与其他认证体系一样，在实施CMM评估体系时都离不开管理者。“管理者自身素质的高与低在整个评估体系过程中起到了‘挑大梁’的作用，按照常规，对于软件企业相关的管理者来说，软件工程的培训、教育及实践都应来自于学校的初级教育，在进入相关软件企业后再对各层次人员进行不同的定向短期培训，也就是具有针对性的再教育。”张瑞如是说，在国外先进的、规模比较大、具有一定领导地位的软件企业入职再教育的时间有的竟可以长达一至两个月；在国内，这种现状却截然相反，相关软件企业经常以没有时间、没有合适场所等理由来躲避这种工作前的资金投入。

　　不仅仅是对于软件的开发人员，对于项目管理人员的管理培训，在软件体系的整个实施过程中也起着至关重要的作用。因为项目管理人员处在承上启下的关键位置，体系的落实、每个TEAM（组）内配置管理、每个TEAM（组）内质量数据的收集等都离不开这一层管理人员的配合。但在目前相关软件企业的实际情况却是，项目管理人员往往都是技术出身，管理意识不足是普遍存在的问题。对于这层管理人员进行强化的质量意识培训和项目管理培训是非常迫切的。

　　小脚穿大鞋的尴尬处境

　　北京讯鸟软件有限公司副总工程师翁兵表示，美国军方最初提出的CMM是针对大项目和大型企业而言的，这种评估体系对中小软件企业可能就存在着诸多问题，尽管这个评估体系的初衷是希望其中的基本概念可适用于任何商业环境、任何应用领域的任何规模的企业，但目前国内诸多的中小软件企业在实际运用CMM时，最先遇到的一个挑战就是所面临的生存问题。即使已决定现状是令人不满的，过程改进是有益的，但是找到资源、分配职责以进行过程改进及其后的过程定义和过程部署，仍是一个困难的决策。

　　中小企业一般认为没有时间和资金来培训员工。员工以项目负责、自我激励和自我管理，人员更容易团结，也没有太多的沟通问题。然而中小企业和大企业一样会遇到由未文档化的需求而导致的麻烦，由经验不足的管理人员产生的错误，以及资源配置、人员培训、对等评审和产品文档备案等问题。“显然，中小企业仍然需要合理利用CMM来管理和改进软件开发过程，只是应更强调对于CMM评估体系的灵活性。”姚郑如是说。

　　CMM的一些实践活动是针对“大型项目实现”的，一个小的项目需要配置管理和变动控制，但是中小企业由于受到相应条件的限制，就可能不需要成立SCM或变动控制委员会；需对客户需求的满足程度做客观的查证，但是就没有必要成立一个独立的SQA级；开发出的软件测试是必要的，但是也没有必要成立一个独立的测试部门。另外，CMM有关企业组织结构、角色和关系、过程模式的术语需要与他们相应的企业术语对应起来，中小企业中也许就会只用一个人来担任多重角色，这个人即可能是项目经理，又可能是项目软件经理和SCM经理。“由此可以看出，CMM评估体系对于中小企业而言，不可一味地采用‘拿来主义’，要从CMM评估体系中汲取适合于中小企业自身发展的几大要素，取CMM长处来补中小企业的短处。”姚郑如是说。

　　评估费用高也让中小企业望而却步

　　ISO9000和CMM都只提要求，没有告诉怎么做，具体的实施和应用需要由顾问公司协同企业来做。由于目前国内缺少专业的评估师，国内众多的软件企业在刚刚开始或准备开始按照CMM的要求进行过程改进时，企业就要花费巨资来聘请国外的CMM咨询人员、主任评估师帮助企业进行CMM评估，由此企业就需要支付高昂的接待费、差旅费、咨询费、评估费等等，整个过程下来企业就要付出近百万元的费用。

　　而且，当前的顾问公司所提供的服务仍只是浅层次咨询，只是把标准的知识引进来，如何使用基本是由企业来琢磨，最后顾问公司再验证要素的覆盖程度。“顾问公司不对体系的效率负责，只管要素覆盖，是因为要素覆盖是与拿证书相关的，而且这个证书的取得还真的看看你企业的家底到底有多‘厚’。”翁兵如是说。“除非你这个企业有能力并且有实力进行软件外包，此时就完全有必要也很迫切地取得CMM评估。”否则，这笔高昂的费用对于正处于发展中的国内软件业来说，实在是一笔天文数字。

　　顾问公司在流程的建立上不仅要考虑要素覆盖还要兼顾流程效率。实施参与深度不够是一方面，参与时间也偏短，国内软件企业一般情况下，一个咨询周期为6－8月，而国外在1－2年的周期是很多的。6个月的时间往往只是体系的初步建立，还很粗糙，要运行和完善成一个比较可行的体系，还需要大量的时间，这个过程仍是离不开咨询公司的参与和指导的。翁兵认为，软件企业在面对CMM评估这一热潮时需要保持一个清醒的头脑。要想一想， CMM评估对企业的生存与发展到底能产生多大的影响？如果确实有必要开展CMM评估工作，企业的发展重点是什么？企业要是穿上了一双不合脚的鞋，那他到底还能走多远？