虽然他们生产的并非民品，但“巨大中华”这一美称却让巨龙、大唐、中兴、华为成为家喻户晓的企业，巨龙通信度过了最初的辉煌后却在市场上销声匿迹。在经历了三次失败的重组后，普天集团再次出手重组巨龙。

 　　三次重组失败

 　　80年代初中国通信市场被“七国八制”的各种交换机瓜分得七零八落。以解放军信息工程学院邬江兴为首一批军人研制的04机填补了我国在数字交换高科技领域的一项空白，宣告了外国交换机在中国赚取高额利润时代的结束。1995年3月，由04机技术持有方与另外8家04机生产企业共同出资组建的巨龙通信设备有限责任公司在北京正式注册成立。巨龙公司的组建是基于04产业的成功，同时也将04产业的运作模式相应地复制到巨龙的运营当中，为巨龙体制和文化的形成打上了深深的烙印，这种从“革命”中移植的制度和文化成为巨龙体制中的先天不足。

 　　1996年巨龙第一次资产重组。这次重组虽然调整了内部股本比例，调整了经营层，但04和巨龙刮起的“旋风”还未失去劲道，04机作为拥有全部技术产权的新产品，利润水平甚高，各生产厂包括背后的金融机构的支持也还到位，貌似火热的表征使巨龙的创业者们并没有对日益显现的体制和文化弊端予以重视，也没有利用重组机会加以解决。使得技术外置，内部调控乏力，决策随意等现象随之进一步凸现。

 　　巨龙通信有关人员认为，在巨龙运作之初，股东各方崇尚不受约束的权利，追求不择手段的控制，不顾商业规律、准则获得资源，追逐利益。虽然巨龙公司也按照公司法规定成立股东会、董事会、监事会，但多重利益主体并存，股东、生产企业混为一体。这种所有权与经营权的掺杂，使巨龙公司在许多重大问题上的决策自相矛盾。经营班子频繁更替，各类运作不计成本，企业运营不畅。经营策略上的多变造成的失误给巨龙带来无法挽回的影响，比如巨龙公司在接入网的研发方面要领先其他企业至少一年以上时间，本应在这个领域大有作为，但是却放弃了获得新经济增长点的大好机会。

 　　1999年在国家政企分开宏观政策调整的大背景下巨龙公司进行第二次重组，这次重组是在巨龙资金链断裂，经营遇到极度困难、资产规模和负债严重失衡的情况下按照普天产业集团组建思路进行的二次重组。此次重组，普天将两厂整体投入巨龙获得直接81%、直接间接合计89.26%的股权，取得巨龙绝对控股地位，对包括技术方的小股东们无疑是难以接受又无法不接受的现实。作为交换条件，小股东提出股东会决议必须获得90%以上的表决权支持，于是巨龙出现在其他企业看起来不可思议小股东调控，并且“合法”存在两年之久。此次重组，也试图在上市融资方面取得突破，但由于巨龙的体制机制等诸多方面的因素，使其夭折。

 　　这次重组的一个重要成果就是成立巨龙研究院，意图是进一步解决技术外置问题，真正形成研发、制造、销售、服务的一体化。但事实上，在研究院组织边界不清、利益不清、规则不清的状态下，这次重组后，作为小股东的技术持有方，认为多年以来对巨龙经营活动的控制权和自身利益保障有所减弱，与巨龙紧密捆绑的信心产生动摇，技术外置更趋明朗化。研究院游离在公司体系之外，投入了大量的开发费用也不能解决巨龙后续再发展的问题。

 　　1999年第二次重组之前，巨龙是一个轻型销售公司，研发、制造两头在外，这样的结构有其长处，也有短处。经过重组，按理应该实现研发、制造、销售、服务的一体化。但基于以上原因，再加上事实上1999年的第二次重组前巨龙的危机就已经发生，重组虽然使资产膨胀了，延缓了巨龙的资本债务失衡的局面，但它没有解决根本性的问题，巨龙在不健康的轨道越滑越远，巨龙财务危机更加严重，融资困难，现金流中断，常常是有合同，却没钱组织生产，造成供货迟缓，甚至长期不能为用户开局，人员大量流失，在很短的时间内，巨龙在技术、产品、资金、管理、市场、服务，已没有任何优势而言，用户对巨龙内部及外部的争斗失去了信心，产生怀疑与动摇，市场急转直下，巨龙便脱离了通信产业的第一方阵，远远被对手抛在后面，昔日的“大哥大”，迅速沦为小弟弟。

 　　前两次重组，并未从制度和文化上解决根本问题，第三次重组能否重建巨龙体制，已是迫在眉睫。1999年6月，在中国邮电工业总公司(现普天)的主导下，巨龙公司再次进行重组，普天以其旗下洛阳厂、长春厂全部资产对巨龙进行增资扩股，取得了直接持股81%，直接持股、间接持股合计89.26%的绝对控股地位，巨龙的注册资本由1.35亿元增加为5.54亿元，04产品生产要素的大部分整合进入巨龙。但重组结果是，巨龙“关键技术外置”、“小股控大股”等问题变得更加极端，巨龙本部及洛阳厂、长春厂仍然连年巨额亏损，04机在中国的市场份额迅速下降。1999年重组以失败而告终，在不足一年的时间里巨龙的整体状况迅速滑向底谷，巨龙面临再次重组。

 　　第四次重组能否再振巨龙

　　2000年8月，普天做出重大抉择，立即着手对巨龙实施重组，并决定不采取自己向巨龙增资的办法来进行，引进外部战略投资者重组巨龙，彻底解决巨龙问题。希望通过此次重组解决根本性的机制问题、解决紧迫性的资金问题并完成巨龙的战略性产业结构调整。此次重组的原则一是巨龙重组必须是顶层重组；二是巨龙重组必须是顶层现金投入；三是巨龙重组必须彻底解决巨龙症结问题和历史遗留问题，必须彻底划清知识产权边界，实现对自身(包括知识产权在内的)资产的真正意义上的拥有和掌控。 　　在普天主导下，一年多的时间，在引进巨龙新的投资人上，做了很多选择，普天最终将意向集中在以邦盛为投资工具的中社网投资组合上，但最终因为中社网投资组合资金到位条件难以满足重组要求而告终。随后普天再一次进行了超常规的极具战略意义的尝试，接过邦盛作为普天重组巨龙的工具，对巨龙进行顶层重组，首先让巨龙具备融资条件和融资能力。2001年10月24，普天代表巨龙公司全体股东与邦盛签订了《投资协议》。2001年10月31日，邦盛首期出资1亿元到位。根据投资协议，巨龙公司改选了董事会，欧阳忠谋任董事长；邬江兴任名誉董事长；邦盛的法人代表王瑛任常务副董事长，主持巨龙的重组工作；成立了由普天、巨龙和邦盛人员共同组成的重组工作小组，策划、设计巨龙公司重组方案。2002年2月，重组工作小组出台了巨龙重组的应急的一揽子解决方案，后被大家称“ABCD”方案，于2002年2月9日得到普天总裁办公会认可。2002年3月15日，巨龙公司2002年第一次临时股东会会议以上述重组原则为前提条件，正式批准了这个方案的框架思路。

 　　重组方案的基本步骤是：第一步就是要让巨龙增强融资能力和融资条件；第二步就是引入上市公司硬约束，彻底摒弃巨龙现有不良机制、制度和文化，即使在选择上市公司风险很大的情况下，这次重组也非选择上市公司不可；第三步就是完成巨龙战略转移，实现巨龙战略性产业结构调整，搭建一个灵捷、开放的整体结构。

 　　此次重组之后，巨龙公司将利用3年的时间，完成统一品牌下以市场为原驱动力的科研、生产、经营、服务一体化的业务体系和开放式运营平台建设；并在此基础上形成两个核心竞争力，即硬件、软件、服务融为一体，与运营商紧密结盟，对全国中等以上城市形成有效覆盖的营销体系和体制转轨、制度创新、产业整合整体运作的资产和资本运营能力；完成从传统设备制造商向拥有核心技术与产品的信息化网络集成商与基础电信、城市信息化工程项目总承包商的转变；巩固并不断扩大海外市场经营规模，提高海外业务赢利能力，初步实现国际化经营的目标。

 　　在未来5年以至更长的一段时间内，巨龙将采取有效手段超常规发展，充分利用上市公司和相应的资本运营手段，将当期业绩和市场预期变为本体的现实收入，新的收入不断投入新的项目，同时盘活其它存量资产，形成对巨龙旗下上市公司的有效支撑，实现公司本体与上市公司的连动发展。以此为基础不断完成企业资产结构的优化组合，将巨龙建成一个拥有上市公司、全资子公司、控股公司、合资公司多种体制结构的、跨国经营的高新技术信息产业集团。