2000年7月，一家美国软件公司--TurboCRM信息科技有限公司闯入国内刚开始升温的客户关系管理(CRM)软件市场。沉静了半年之后，TurboCRM于2000年12月再次浮出水面，发布了中文版产品。在接下来的2001年，TurboCRM的销售额超过了1000万元人民币。目前，它在国内已经有了300多家用户。而它每年报给美国总部的销售计划都会比前一年翻一倍。

　　TurboCRM公司的CEO薛峰说："我们并没有经过漫长的适应期，很快就适应了国内CRM市场。"

　　建设开放式团队

　　2000年，在用友工作了5年多的薛峰进入了TurboCRM公司的视线。当时，TurboCRM公司正在为进入国内市场寻找合适的管理团队。

　　今年33岁的薛峰14岁从重庆考入中国科技大学少年班软件专业学习。他是同班同学中没去美国读书或谋求发展的少数几个人之一。在用友工作期间，薛峰一直负责用友集团的产品设计和研发工作。他离开用友前的职务是用友集团的董事、副总裁。

　　在用友期间，薛峰接触了很多国内企业，他感到，中国企业非常需要CRM系统--"因为，在今天很少见到企业因为生产能力不足而推掉订单，企业更多面临的是有产品、有很好的生产能力，却找不到忠实客户。"于是，他觉得，"加入一家专业做CRM的公司更有意思"。

　　此时，正在寻找自己职业新机会的薛峰碰到了TurboCRM。介绍人是曾与薛峰一起创办金蜘蛛软件公司的大学同学李鲲(现任TurboCRM技术总监)，以及TurboCRM信息科技公司的董事长曹家昌(原金蜘蛛公司董事会主席)。李鲲在美国就加入了TurboCRM公司，作为"空降兵"被总部派到国内，寻找了解本地的管理人员。

　　非常看中"人和"的薛峰，一开始就很注重管理团队的组建。在TurboCRM公司的管理团队里，既有熟悉中国企业应用现状的本土人员，也有从海外回来的管理者。这些"海归"之中，有的有本地工作经验，有的根本没有在国内工作的经验。

　　不同经历背景的管理人员，要为TurboCRM在中国如何发展找到一条大家认可的道路并非易事。"没有任何可以照搬的模式，"薛峰说，"我们要充分考虑中国特色。"

　　交流往往是达成一致目标的有效途径。在讨论中，TurboCRM的管理者们十分注重营造开放的氛围。大家要将自己的思想表达出来，分析不同的作法会有什么样的结果；进一步再比较类似的作法在美国会产生什么效果，而在国内实践的结果又是怎么样，从而找到更适合公司发展的目标。在开放的氛围之下，不同背景的管理成员把自己的经验、过去成功的案例都讲了出来。而在目标逐渐清晰的同时，TurboCRM不同背景的管理者渐次融合在了一起。

　　薛峰说："现在再来看我们这个团队的人，不大能看出谁是海归、谁是本地的。"此外，同为职业经理人的他们，在TurboCRM总部企业文化的影响下，传统的雇佣、上下级关系被伙伴关系所取代。这样的企业文化将TurboCRM管理团队中的开放氛围很好地凝固下来。