编者按：国产ERP厂商的发展在很大程度上依赖传统产业的发展，国产ERP水平的提高需要传统产业高质量需求的拉动。如果中国传统企业需求不高，中国的ERP就发展不起来。国内ERP厂商与传统企业如同"鱼和水"、"瓜和秧"的关系，需要二者相互促进。"知识转移"就是取得共赢的一个手段。

　　上半年浪潮通软在集团专注化与一体化的经营战略下，我们坚持从做分行业ERP，深挖客户的需求，在老客户基础上，寻找新的突破口；树立样板客户；加强大行业的合作和抓服务质量这四个市场战略。今年我们将专业服务提到战略角度，营销渠道的建设以服务为中心，浪潮通软今年的服务业务计划占到整个销售额的20%。

　　出击新招

　　在此基础上，浪潮通软夺取大客户的一个最新的应战法宝就是"知识转移"。所谓"知识转移"，就是加快外部知识向内、内部之间的相互转移。软件企业是知识型的企业，知识快速转移机制是创新的关键，企业生存发展的根本。国产ERP厂商的发展在很大程度上依赖传统产业的发展，国产ERP水平的提高需要传统产业高质量需求的拉动。因此，国产ERP厂商与传统企业合作至关重要。浪潮通软鼓励"拿来主义"，鼓励与专家和客户"结对子、交朋友"，邀请专家、客户参与"产品设计"。

　　首先是软件公司内部知识的互相转移。在这方面，我一直倡导"指导教师制度"。浪潮通软从成立之初的十几人发展到现在的600多人，每年都要进一批新人，尤其是近几年，随着业务的发展，技术和市场员工骤增。这些新人中，大部分是刚从学校毕业的学生，我认为这些人可能有很高的学历，但动手能力相对差一些。浪潮通软评选出一些优秀的老师，每年由他们带动新人的发展。当然，公司对这些指导老师每年都有一个考核，对于他们所带的学生优秀与否，公司会有一个奖惩制度。公司发给这些指导教师聘书，更多的是让他们拥有一种待遇和资格，如果带的学员多而且成绩好，将成为重点提拔的对象。

　　其次，外部向内部的知识转移。浪潮通软加强与政府、国外IT厂商、国外ERP产品、高校专家、客户间的合作。通过这些合作，吸收先进的管理思想和管理模式，并在软件中加以体现，从而增强通软的竞争力。

　　再次是公司知识由内部向外部辐射。我们习惯将此称为"结对子"，即"一对一"的形式，让项目负责人与客户方的项目负责人结对子，专家与客户结对子，邀请客户和专家参与产品设计。通软作为ERP厂商，服务的对象大多是传统行业。现在有些企业成立研究所，聘请海外归来的博士，这虽是一种好的方法，但不是唯一的办法。其实，在传统行业也"隐藏"着一些优秀的人才，这些人对传统行业的管理了解更为深刻、透彻。如果将他们的知识全部吸收过来，然后消化，将消化的东西转变成一种成果，再转移到这个企业和其他传统企业中去，由传统企业去验证，这样才是做ERP真正的价值所在。

　　反观国际大厂商SAP的成功，它依托的是世界五百强企业，这些企业都有着顶尖的管理模式，这些企业的高要求决定了SAP的成功。因为ERP厂商的发展与传统企业是息息相关的，他们的需求越高，对ERP厂商的要求就更高一些。所以，只有传统企业发展了，ERP厂商才能有更大的进步，但目前国内厂商的需求过低又直接影响了ERP厂商的发展。从长远的战略眼光看，促进传统企业的发展是ERP厂商拓展空间的一个有利措施，是发展中国ERP的一条特色成功之路。所以国内EPR公司在项目实施过程中，如果将国内先进企业的管理经验融合到一起，那一定是国内一流的。例如浪潮通软与中石化项目的合作，通过建立管理资金的信息化系统，我们提炼出了集团资金管理解决方案，应用于不同行业的集团管理。这样，在与客户不断地合作过程中，浪潮通软也积累了国内一流的管理经验，增强了浪潮通软的战斗力。

　　弥补漏洞

　　软件公司对客户需求的把握尺度很难掌握，这需要ERP厂商对管理的要求把握好。所以我们在强调知识转移的同时，更要加强公司内部管理。没有良好的管理制定，知识转移就很难充分发挥效用。

　　我认为，企业内部管理的核心是人力资源问题，提高员工的满意度是人力资源做的一个重要工作，这对于企业的人才流动起着至关重要的作用，所以人力资源成为浪潮通软的第一战略。这使得浪潮通软对于人力资源经理有着更高的要求--既具备管理经验又具备业务经验。

　　由于人力资源工作的欠缺因而选人不当，造成管理的隐患。现阶段国内软件企业普遍存在着的管理漏洞是，"跑"、"冒"、"滴""漏"现象严重，管理过于粗放，造成了"补丁工程"。主要表现在三个方面：一是产品需求把握不准造成的无用功、返工，甚至简单问题复杂化，造成的高成本；二是售前咨询引导不力，为拿单子不顾一切所进行的"夸大"和无意识的误导，为后期增加二次开发量；三是产品研发和实施的项目控制与管理，如质量、进度的控制和管理。这主要因为软件企业在研发过程中设定了一个开放的工期，既不能保障效率又不能保障成本，具体表现在开发环节和项目实施环节上。由于对客户要求的理解程度不够或者偏离，容易把简单的问题复杂化。

　　浪潮通软为了堵住这个"补丁"，专门设立项目控制岗，把预算和项目管理的考核结合到一块儿，把项目实施和个人的考核结合到一起，与个人利益直接挂钩，并适当的给予处罚和奖励。在财务管理中设立成本岗位，搞成本的财务人员必须懂项目管理和业务流程，这样才有利于项目管理。浪潮通软培养了大量的复合型人才，在多个重大项目中，均采取了这种制度。

　　实施ERP技术是一个庞大的系统工程，而且是一个全面推行现代化管理的变革。"知识转移"是我们开拓市场的一个积极举措，浪潮通软始终会坚持务实的风格，全新的理念，集中优势资源，为浪潮通软在中国的ERP道路探索着更好的发展方向。

(本文作者系浪潮集团山东通用软件有限公司总裁)