方正不变不行，这早已不是新鲜话题。4年前开始的那场公司上下寄望深厚的大变革，就曾试图改变什么，但结果却是去也匆匆。

　　而新一轮改革已在人们不经意间不动声色地开始了。

　　2002年8月，香港上市公司方正数码总裁李汉生向董事会递交辞呈。8月份的最后一个星期六，李汉生送别会在方正大厦举行。一场早已困顿的变革随着主角的离去正式宣告曲终人散。

　　谁还能改变方正？

　　在外界看来，方正属于那种复杂到一言难尽的公司。其独特的生存哲学，考验着那些想要在这里做出些什么的人。

　　魏新的名字出现在方正集团的领导层中，是在1999年。时任北京大学校办产业管理委员会副主任的魏新，受命协助当时的集团董事长闵维方处理方正人事风波而来到这家公司。从执行董事到副董事长，再到现在的集团董事长，魏新成了又一个“想要在方正做出些什么”的人。

　　带有明显魏氏风格的这轮变革，结果会如何？

　　重病不下猛药

　　“不要希望一天就能解决方正的管理问题！这是一个过程，需要时间。”2002年9月1日，在方正控股的年中工作会议上，魏新这样说。也是在那次会议上，魏新要求对下属企业不要提出太高的要求。

　　2000年，魏新出任方正集团副董事长。在此后的一年多时间中，他没有出台任何举措，而方正旗下的旗舰企业方正电子的经营亏损一直存在。很多人自然开始怀疑他的能力。知情者说：“魏新一直在观察。”

　　和他的循序渐进理论相类似，魏新是逐渐走到方正集团有掌控权的最核心人物位置上来的。这个过程使得他有机会在内部仔细审视这个公司，而不至于一出现就被搁在最显眼的位置上烘烤、就非得做出什么有标志性意义的决断。

　　无论魏新的策略能否奏效，他作为一个新进入者摆出的姿态和做事的方式，显示了他通达世事的一面。因为大家都清楚，方正集团这家中国最大的校企，其历史也长，其企业文化更有“个性”。在这种混沌的环境中行事，渐进比激进要现实。

　　方正的问题似乎尽人皆知，谁都能评论几句。最根本的一点，困扰方正多年的管理问题是资源优势带来的副产品。方正作为一个企业，起源于激光照排系统，原先是王选教授领导的一个863项目。这个项目的产业化催生了北大方正，由于项目所拥有的技术带来了革命性变化，方正获得了巨大的市场空间，一度“爆炸性”增长。高速增长掩盖了管理粗放。1997年，激光照排市场的发展开始稳定下来，方正的增长够到了天花板。管理的疏松和错误的多元化战略把方正拖进了亏损的泥潭：1998年方正香港上市公司方正控股的年报显示亏损为1.68亿港元。北大被惊动了。

　　之后由李汉生主导的方正电子的变革虽然短暂且成果没有得到巩固，毕竟在方正内部普及了一次管理革命，让人们认识到规范化的管理是需要付出代价的。同时由于4年来持续亏损的方正电子拖累了方正控股的业绩，北大方正集团再次意识到“变则存，否则就没有出路”。

　　目睹了上一次变革过程的魏新从2001年开始动手。这一轮变革没有在一开始就明示天下，而是在不知不觉中展开，没有营造大刀阔斧的气势。其操作多少带些折衷味道，因此显得不那么惊涛骇浪。魏新明白，既有文化和既得利益不可小觑。很多方正的老员工在为方正做出贡献的同时，希望方正是一个“乌托邦”的理想个体，给他们提供更大的空间和更多的自由。空间和自由所对应的员工奉献精神在方正发展的早期确实起到了非常重要的作用。但宽松的空间和过大的自由很容易将个人利益和公司利益混淆在一起，个人或小团体利益逐渐就凌驾在公司利益之上，“有空子不钻是傻瓜”。长期形成的这种文化氛围，一旦被套进不讲人情的管理制度当中，自然会产生强大的阻力，各种有形无形的阻挠轻易就能使变革夭折。

　　渐进开始往往比激进出发遭遇的反弹要小得多，这或许是魏新的明智之处。说来容易的道理，魏新如何把握分寸？

　　动不了的先不动

　　在魏新的主导下，从人事安排到结构重构的变革悄悄展开了。

　　2001年10月，刚刚上任不久的上海方正延中科技股份有限公司董事长兼总裁魏新向上市公司方正科技猛砍三刀，进行了大规模的机构重组。