这是一个宁静、整洁到让人感到有些冷清的城市。金蝶公司珠海分公司总经理胡奇深感这里的自然生态和商业生态的巨大反差。对胡奇来说，所谓商业生态不佳，就是对企业信息化有强烈需求，能成为金蝶客户的企业为数不多。天年生物有限公司是这为数不多的企业之一。2002年2月，天年在香港创业板成功上市。

　　有意思的是，这家企业采取的是一种弹性的、非确定性的组织结构——特许经营制。公司的上游供应商有60多家。除部分拥有专利技术的产品是自行生产外，其它产品都采用OEM委外加工的形式生产。公司建立了遍布全国（包括港、澳、台地区）的特许经销网络，目前已拥有200多家授许经销商和300多家特许连锁经销店。

　　众所周知，特许经营最重要的管理特点是如何把握好“张与驰”的度，用天年人自己的话说，就是“如何把庞大的松散组织捏合成紧密的利益共同体”。

　　这就是说，要做到“永续经营”，天年必须首先在组织结构上成功实施对“不确定性”的管理，如何在组织结构上做到“虚实相生”，“有无有成”。

　　利用管理信息化手段，实现“虚拟企业”、“公司无边界化”、“将边界外资源转化为企业资源”——这听起来还只是一种前卫的管理理念。但珠海天年这家并不起眼的企业早已自发地实现了这种理念。

　　企业的信息化可以分为内驱型与外驱型的两种。

　　如果一个企业的竞争战略、组织设计遵循的是工业时代的经典模式，那么它在实施管理信息化之前，必须首先完成管理理念和方法的再设计。在技术意义上的网络化之前，这些企业必须完成管理上的网络化——信息的透明化，客户响应方式的实时化，组织结构的扁平化，权力结构从“中央控制式计算”向“分布式计算”转化。在实施ERP之前，必须先做好BPR这个不可缺省的“预习”和“课外作业”。这样的信息化就是外驱型的。

　　如果一个企业的竞争战略、组织结构和业务流程本身就是基于信息有效传递，那么它对管理信息化就有一种天然关联，或者说它本身就包含信息化的基因，那么这个企业的信息化就是内驱型的。以戴尔公司为例，离开良好的信息沟涌，戴尔的竞争战略、业务流程都无从谈起，甚至这个公司都不可能产生。换句话说，这样的公司本身就是一个网络，它的战略定位、组织设计和流程再造（BPR），本身就是广义的网络化、信息化过程，而技术意义上的网络化、信息化不过是将它们具体化。换言之， ERP是BPR的一种数字化“译本”。对这样的企业来说，ERP、CRM、SCM的实施，理所当然就是“一把手工程”，信息化理所当然不仅仅是CIO的工作，而是CEO份内的事。

　　但这并不是说，内驱型企业信息化就是一拍即合的。说ERP、CRM和SCM是企业既有管理手段的“译本”，这是一种相当粗略的比喻，而且即使是翻译，要达到“信、达、雅”境界是难乎其难的，“一名之立，旬月踌躇”的经历是常有的。不少时候，“原作者”看到“译文”时会哭笑不得。软件提供商与企业在最初的相见恨晚的感觉之后，可能会有冤家路窄的感觉。圈内有副用热门影片的片名联缀起来的对联：“没完没了ERP，不见不散项目组”，横批有两个：“一声叹息”和“有话好好说”。大量、反复的“磨合”工作必不可少，原因在于，对传统管理手段来说，管理信息化既是其“翻译版”，更是其“升级版”。对于成长性企业来说，信息化也是其“成长的烦恼”的一部分。

　　反过来，在某种意义上，其成长的全过程也是其信息化的全过程。

　　珠海天年的信息化过程提供了一个中国中小企业内驱型管理信息化的案例。

　　“做大”后的烦恼

　　珠海天年的前身是一家纺织企业（始建于1980年代中期）。但企业刚刚建立不久，这家企业就和众多的纺织企业一起体会到“好日子就要到头了”。要生存下去，企业必须找到具有竞争优势的产品。经过与多方合作，天年公司研制出来一种能促进、优化人体微循环的“功能纺织品”。

　　只有天真的创业者才会认为一种“好产品”必定给企业带来“好运气”。一种有竞争力的发明并不必然能转化成企业的竞争力。研究表明，一种产品的研发费用与产品市场化的费用，即样品与市场化产品的费用通常是1：100。做市场比做产品需要多得多的资源。天年的创始人之一，现任副总经理的刘俊认为，天年成功，固然与天年的发明直接相关，但天年之所以有今天，营销起到了至关重要的作用。

　　一般的企业只是制造产品，成功的企业则制造需求，并通过制造需求来创造源源不断的顾客。1996年，公司开始在各大商场设点，引进测量人体微循环的仪器，免费为潜在的顾客测量身体的微循环状况。

　　引入微循环测量仪，让天年的产品在保健品市场上一炮打响。天年在全国各地的办事处与日俱增。办事处的功能有两个：通过设在各个商场的销售点来做品牌，通过直销人员来做效益。