曾几何时，ERP（企业资源规划）、CRM（客户关系管理）、SCM（供应链管理）等概念被IT业炒得火火的，好像不上这些信息化项目的企业就不是好企业，就落伍了，就不能与国际接轨。但是结果怎样呢？几年下来，很多仓促上马这些信息化项目的企业，原有的业务增长反而出现停滞，管理费用大幅上升，甚至整个企业被项目拖垮的案例也不只一二，而最终赚到“银子”的反倒是那些ERP的集成商和软硬件的提供商。

　　技术项目？管理项目？

　　对于企业的信息化项目，从字面上理解，很容易被看作是企业的技术改造项目。这或许就是很多企业失败的根源所在，在实施ERP等信息化项目中遇到的第一个陷阱就在于此。

　　在SAP（世界最大的ERP提供商）工作的雷先生告诉记者，很多国内企业在ERP上失败的关键在于管理理念与信息化过程的不匹配。最突出的表现就是，不少企业把ERP当作一个简单的技术项目来实施。而有些企业尽管也理解ERP是一把手工程，但操作中，企业的高层几乎不参与或意见不统一，最终导致项目的失败。

　　他在介绍案例时说，ERP实施过程中最大的障碍来自于企业的内部阻力，技术上往往不会成为最终的障碍。试想，一个负责数十亿元年采购任务的经理，怎么会愿意把所有采购信息输入电脑，而让上级主管能从网络上了解每一笔交易的情况呢？强烈的内部阻挠是必然的。同样，实施CRM时的销售人员，实施KM（知识管理系统）时的技术专家等，都会本能地反对项目的实施。信息化过程会削减一些岗位的权利，同时也会增加另一些职务的话语权，因此从这个角度讲，ERP是一场深刻的内部管理改革，甚至是一场“运动”。

　　其实，所谓ERP及其他各类企业信息化项目，不过是以信息化手段来实现某种企业管理的思想而已。SAP也好，ORACLE（甲骨文公司）也罢，这些国际上最先进的ERP软件系统所提供的核心是西方众多成功企业的科学管理理念和思想，是他们管理模式和方法的一种电子网络实现模式。而我国企业最主要的就是想吸取世界定级企业的管理精髓，所以，如果把ERP等仅当作技术项目来实施，那真是不仅丢了西瓜，甚至连芝麻也未必拣得回来。

　　雪中送炭？锦上添花？

　　在清华大学MBA的教室里，同学们对于“ERP对企业而言是雪中送炭还是锦上添花”的问题展开了激烈的讨论。

　　支持必要性的同学认为，ERP是实现企业科学化、信息化管理的必经之路，只有实施信息化管理，才可以杜绝企业管理中的随意性和过多的长官意识。在加入世贸组织的今天，上马ERP项目能够让我国的企业更快更好地学习和吸收世界先进企业的管理理念和实践方法。ERP的成功实施，可以使企业实现一次内部管理的飞跃。反之，如果不实施，就会落伍，就会丧失竞争优势，就会成为“慢鱼”，并最终被“快鱼”吃掉。国内的很多优秀企业，如红塔、联想等，都实施了ERP等信息化项目，并由此使企业在竞争中保持优势。

　　而另一些有较多国企工作经验的同学则反对说，企业信息化的大趋势虽然不可逆转，但不同的企业在不同的阶段实施ERP的效果是截然不同的。ERP等信息化手段对于企业虽然是一剂强体健身的良药，但是，不是包治百病的万能药，更不能够解决企业的所有问题，哪怕是所有的管理问题。如果一个企业没有自己的核心竞争力，上马ERP是没用的。ERP等信息化手段，只是让企业内部的核心竞争力得以更大的发挥，但信息化绝不会创造出企业的核心竞争力，所以只能是“锦上添花”。

　　在案例讨论中，负责此门教学的朱老师是很少发表自己的观点的。而此次他在总结双方观点后说，信息化项目对于企业而言，或许像教一个孩子学习，如果孩子自身不知道自己是在学什么，甚至讨厌所要学的东西，那老师再好，也是很难将其培养成才的。

　　倾听课堂上的讨论后，记者感到，信息化项目其实就像一种催化剂，一些原本优秀的企业在实施管理的信息化后，效率更高，应变能力大大提高，综合竞争力再上台阶，信息化可以让优秀的企业变得更强、更快，但并不能改变原本病入膏肓的企业的命运。企业间的竞争就像一场没有尽头的长跑，信息化将拉大企业之间的距离，但并不一定能改变你最终的名次。

　　“等死”？“找死”？

　　其实，不管是在MBA的课堂还是在企业高管的会议室里，对于企业信息化的问题已经讨论得很多了，甚至有业内人士对此总结为：“不上ERP是等死，上ERP是找死”。这或许正是许多企业和企业家多年来的困惑。对于高失败率的ERP项目，许多想与ERP亲密接触的企业不得不裹足。

　　对于ERP失败率的高企，世界最大的ERP供应商SAP公司也曾就此公开表示过歉意，但它把原因归结于客户未能充分利用已经付费的顾问服务。项目咨询的不到位是一个原因，但企业自身就没有原因了吗？或许SAP在归咎原因时对于“上帝”多少还是有所顾忌的。

　　就国内的企业而言，上马部分ERP模块的企业已经不少，红塔、联想、一汽、中远、首钢等国内一流的大企业都已经进入了SAP的客户资源管理系统。但整体实施效果非常显著的企业并非比比皆是。杨元庆称联想的ERP是成功的，但要看到联想本身就是信息技术产品的提供商，而且还正积极探索与SAP、ORACLE等厂商的软件本地化合作。IT类企业在实施ERP类项目上具有较高的成功概率，是情理之中的。又如红塔集团ERP的实施，被供应商和咨询公司称为成功的典范，但从其他企业的角度看，行业的垄断性和强大的资金实力无疑为企业信息化打下了坚实的基础。而其他企业，就未必具备诸多的优势了。

　　由于我国企业真正经历市场经济的时间实在太短，在企业的管理上，中外企业的差距实在太大，再加上文化和社会环境的巨大差异，国内企业在进行彻底的信息化管理革命中，所冒的风险远远高出其他国家的企业。但是，经济全球化的脚步日益加快，竞争日益激烈的市场不会等待落伍者，企业在管理上的改革步伐已不可能停滞。在国内多数大型企业实施ERP后，不甘“等死”的中小型企业也开始摩拳擦掌，相应的，SAP、ORACLE、金蝶、用友等公司也都在积极推出针对中小型企业的新产品和新模块。一场中型企业的ERP运动说不定即将兴起。此外，一些新的信息化模块，如PDM（产品设计管理）也纷纷走热，联想、春兰等在信息化建设上领先的一些企业在经历了ERP、CRM的建设阶段后，最近纷纷又上马PDM。强势企业一旦信息化的道路上闯过了第一关，后续的信息化拼图就会越来越快，管理上的协同性和学习效应也就会体现得更充分。

　　看来，“找死”似乎比“等死”的生存态度为更多人所接受。但不可忽略的一个关键是，企业在引进信息化的过程中，不论采取谁向谁靠拢的方式，必须让标准化的管理模块能和企业自身的管理模式进行无缝的合理拼接，否则恐怕不仅达不到锦上添花的效果，甚至反而可能带来一场灾难。大学图书馆里的书架上已经可以找到花数千万咨询费而最终落马的国内ERP项目案例，但愿这样的案例不再增加。