（注：部分论点参考："The Seven Deadly Sins of CRM"  By Kimberly Hill）

　　曾经有人问过我：你实施了多少个CRM项目？有几个成功的？

　　我迟疑了一会儿，然后反问：你的成功标准是什么？

　　的确，一方面讲，目前不成熟的CRM市场，还没有真正形成一个各界都认可的成功标准；另一方面，也反映出国内大部分CRM项目实施效果并不好，甚至就是失败。

　　许多CRM项目后来才被证明从一开始就是错误的。它们不仅没有给投资者带来高的ROI，也没有更好的提升客户满意度，甚至也没有实现企业的商业目标。

　　CRM项目实施失败的原因很多，根据分析被分为七类主要问题，被Kimberly Hill称之为"CRM的七大罪状"。

　　罪状之一：失败的规划

　　Gartner research 董事 Beth Eisenfeld 说：最大的问题是规划的问题。

　　当然，问题不是在于规划，而是在于规划的执行上。项目经理在开始CRM项目时，经常将重点放在技术上，而忽视了基本的业务规划方法。

　　说到CRM的失败，Eisenfeld总是提到3P：人员（people）, 流程（process） 和策略（politics）。70％的CRM项目失败都是因为这些原因。

　　回首国内的大部分CRM项目，强调的是对国外产品和技术的跟进、超越，项目实施过程中更多的关注在产品研发和操作培训上，对于人员、流程和策略都鲜有涉及，实施效果不佳自然不可避免。

　　罪状之二：目标不明确

　　Salesforce.com公司CEO，Marc Benioff,提到他们公司在一个CRM项目中，会努力帮助他们的客户避免进入制定一些模糊目标的黑洞，如果去制定所有想要的实现目标，项目肯定会失败。

　　什么才是你真正想达到的？什么只是你的CRM梦想？写下来，真正的理解它们。

　　国内CRM市场正在不断的成熟，而在这个阶段，一些客户甚至一些CRM软件厂商总是将CRM目标制定的无所不能，期望值很高，所有能够想到的好东西不管现实不现实、适用不适用都写到方案中。

　　而在项目实施中，由于期望值过高造成实际效果的极度反差，使用户对CRM的信心倍受打击，也使得业界对于CRM实施成功率产生很大的置疑。

　　罪状之三：忽视组织因素

　　作为一个企业和CRM项目，技术是一方面，人员也是一方面。在启动一个CRM策略的过程中，经理们经常会在员工方面出许多问题。

　　员工并不喜欢变革。然而，在CRM项目实施中却意味着众多的变革。比如说：一个SFA系统需要大量的数据输入和数据报表时间，它占用了部分交易时间。于是，SFA花费了员工的大量时间却得不到良好的效果，自然就不受欢迎了。

　　除非有奖金之类的激励政策，否则他们不会主动去做，或者不会积极输入正确的数据而不敷衍了事。

　　其实，人生来就害怕变革，这实际上是害怕不确定的东西。人们总是害怕他们的位置、工作和事业中的不确定因素，只有在垂直的信息流转变成全公司范围的信息流时，部门和个人力量的蘑菇云才会消趋于失。

　　因此，在项目实施中必须处理组织和人的因素，寻求让员工参与进来负责业务流程变革的方法，处理变革的文化影响。

　　罪状之四：自动流程惹的祸

　　一个公司，在实施一个CRM项目之前如果没有检查和优化其业务流程的话，会促使现有业务问题更快、更大的激化。

　　因为在手工业务时的问题已经耗费成本，而实现流程自动化后，该问题在自动化中将会更快的成倍的耗费资金。

　　这个是个很明显的道理，在手工业务中的问题会被自动流程放大，而且更加不易察觉，其造成的损失会更大。因此，即使是最简单的SFA项目，也需要对企业用户的业务流程进行以客户为中心的经营战略来调整或者优化。

　　而国内大多数CRM项目恰恰忽略了这点，以为SFA仅仅是将销售自动化而已，没有必要去做业务优化或者策略调整，这样就埋下了失败的根源。

　　罪状之五：忽视约束