你必须了解在CRM规划中都有哪些约束？

　　实现目标的项目周期为多长时间？预算为多少？风险为多大？

　　没有考虑到这些限制因素的公司会在CRM项目中遇到麻烦。

　　项目周期的长短直接影响了用户员工的认可周期，也直接影响了项目范围的界定，也直接影响着CRM项目实现的目标；而预算意味着钱，你所能够调动的钱，意味着你所能够做的多少事情；风险是一个项目管理所必须面对的，只有先预测并进行控制了，我们才可能更少的出现问题和偏差。

　　罪状之六：忽视企业文化

　　在没有建立起一个真正深入人心的以客户为中心的企业文化之前，每个组织，在不同的部门对谁赢得客户这个问题喋喋不休的争论，市场、销售和服务部门间经常因此发生冲突，反而很少去注意怎样更好的服务客户。

　　在国内，上马一个CRM项目，无论是客户或者供应商，都没有真正从企业文化的角度去宏观的规划，当然主要原因还是在供应商或者应该有而没有的第三方咨询。

　　以客户为中心不是一句口号，而是一个企业潜移默化的各个部门和员工都认可、遵循的经营战略，围绕这个战略，不同部门就不是在争论谁赢得客户，而是都一致的去想一个共同的目标：如何更好的服务客户！

　　变革企业文化，就不可避免的要调整或者优化或者重组企业的业务流程，如果在错的有问题的业务流程上实施这种企业文化的CRM系统，只会越来越糟。

　　罪状之七：供应商选择失败

　　这是很明显的一个问题，选择一个实力雄厚、产品优秀并且咨询实施经验丰富的CRM供应商，是一个CRM项目成功的必要条件之一。

　　其实，供应商提供的不仅仅是技术、产品。

　　CRM是一种经营战略，而不是一种技术。

　　这也是我最欣赏的一句话，直接点中了国内CRM现状的软肋。国内CRM软件厂商更多的将精力放在对国外产品和技术的模仿和超越上，而忽视了CRM最重要的经营战略体现。国内的CRM项目大多数是在实施产品，而不是在实施一种以客户为中心的围绕用户业务流程的经营战略，其实施过程大部分是安装＋培训。

　　分析问题，我们就要解决问题，回避是不能麻醉自己的。国内厂商在技术上已经追赶上国外厂商，那么我们在思想上更要超越，这种超越是基于本土思想的超越。

　　我们欣喜的看到部分中立的、行业性的咨询组织，开始进行业务流程和经营战略的咨询服务，这是我们的希望，这也是我的方向，让我们一起为了中国CRM奋斗吧！