按照标准的战略规划流程，上述两个问题实际上是管理咨询公司在进行市场定位、业务界定和战略选择时应当回答的问题，而目前国内的本土咨询公司在频频给客户做战略规划、业务界定的同时，自己却没有很好解决，以至于产生系列发展过程的障碍：客户不认同咨询结果、尾款难以回收、业内口碑越来越差、业务难以扩展的非良性循环。以作者从事咨询顾问的工作经验来看，这两个貌视简单的问题，国内的许多本土咨询公司一直没有找到自己真正的位置，属于业内时髦的“定位管理”问题，也就一直制约了本土咨询公司难以作大做强，更确切的说是：管理咨询公司更需要先给自己做一次战略咨询、业务定位，并且用平衡记分法而不是简单的绩效考核来进行业务发展的衡量。

　　企业聘请咨询顾问大致可以分成四种类型：企业确实需要一个完善的咨询报告来解决企业经营发展中的问题；企业的管理者已经有了基本的解决方案，需要咨询顾问协助实施，来弥补方案的不足或减少推行的阻力；企业的管理者需要一个能够交流管理经验和探讨管理问题的朋友来提升自己；借用咨询顾问的名气提升企业管理者和企业本身的知名度。有时这四种类型的需求交叉同时出现，但大致的分类是这样的。

　　对于第一种类型，也就是企业确实遇到经营管理中的问题，需要咨询顾问来解决，例如企业的战略问题、组织结构、绩效考核、流程效率、市场规划、渠道管理、团队建设等。这样的企业，无论是较短时间的小型公司，还是经营很长时间的大型企业集团，多是问题重重而且都是系统性的症状，所需要的解决方案也通常是系统性的，这样的企业是对咨询顾问基本功和业务素质将是非常严峻的考验。当接触到这种咨询需求的企业，咨询顾问首先应当对企业做一个非常全面的管理诊断，来判定企业问题的结症点，寻找出企业的关键问题所在和产生问题的系统原因，并且分析企业是否第一次接受咨询顾问服务，了解其他咨询顾问的建议等尽可能全面的企业信息；在这个阶段需要跟客户讲清会花费相当的时间（一般在半个月左右），不要急于形成结论性建议或表明自己的立场，过早的形成结论性建议会容易降低咨询顾问的可信度，从而不利于以后的工作开展，好的聆听者和充满数据的理性分析有助于获得最高管理层和大部分执行层的信任，并适当降低客户的期望。

　　在全面诊断的基础上，咨询顾问应当与企业的最高管理层充分沟通，在理论高度和系统全面的角度协助最高管理层统一对关键问题的认识，并决定解决问题的突破点，以便于咨询顾问的解决方案制定；咨询顾问在这个时候与最高管理层的沟通和达成统一认识非常关键，是后来的项目进展把握和方案实施效果好坏的基础，也是许多咨询项目失败或效果不佳的首要原因，即俗话说的“干活不由东（东家），累死也无功”；可能的情况是解决方案与最初的咨询目标发生偏离，比如最初是想做流程优化，经过分析发现企业最需要的是完整的绩效考核方案。在解决方案的制定讲解过程中，通常情况是企业的解决方案就在企业的内部，只要进行深入细致的访谈，一个好的方案是比较容易形成的，咨询顾问的主要工作是进行理论的提升和系统分析及风险的规避，来形成详密的实施办法，提供给最高管理层和执行层，在这个阶段，咨询顾问的系统分析能力和全面问题解决能力由为重要，原因是企业出现的结症是日积月累形成，并且是相互关联和制约的，因此实施方案的切入点选择和严谨的程序、步骤控制成为是否取得好的实施效果的基础保障；在方案实施的辅导阶段，建议咨询顾问不要过多的参与方案实施，来避免客户对咨询顾问的依赖和咨询顾问深陷企业具体问题难以自拔，从而影响咨询项目的阶段性结束，但从咨询顾问的角度，应当给予实施者充分的指导，讲明方案实施的控制关键点、时机、资源和权利的调整等，甚至帮助营造变革的氛围。

　　对于第一种类型的企业，以团队形式出现的咨询顾问所表现的职业和专业，以及咨询经验的多少，会影响客户的最终评价。当然，一份专业的、优美的文字报告会占据很大的分量。应当说，该类企业的咨询工作量最大，对咨询公司的综合能力和背景挑战也最大，小型的咨询公司是难以很好完成的。

　　第二类企业，一般是具备比较良好的管理基础，而且多数不是第一次接触咨询顾问，这类企业更多需求的是借用咨询顾问来推动已经有初步解决方案的实施。咨询顾问在首次接触企业的时候，就会发现最高管理层的需求很明确，对自身的问题了解也很清楚，只不过是对解决问题的方案不是能系统或有很大的阻力，比如战略规划问题已经变成“战略梳理”，绩效考核是采用KPI还是平衡记分法，人力资源管理是否进行职业生涯规划等等。这个时候，咨询顾问主要能够提供两方面的服务，一个是对最高决策层的思想进行整理和完善，提供优秀企业的标杆模式供参考，另一个是以何种身份或角色推动变革方案的实施，后一种服务的提供是在这个类型企业获得良好评价的关键，对咨询顾问的最大压力是咨询顾问本身的管理经验和系统解决问题的能力。

　　提供一个完善的解决方案和标杆管理模式与咨询公司或顾问的经验积淀有关，如果咨询公司的案例库比较丰富，或者咨询顾问的咨询经验比较多，这一类问题比较好解决。但更多的时候是，咨询顾问如何帮助企业消除变革障碍，比如组织结构的改变、权利的重新分配、重大的人事调整等等涉及到被变革者切身利益的问题，这一类问题最容易使变革流产或产生对企业长期发展的不利影响，尤其是在中国文化氛围的企业中，更突出在国有企业和家族企业。这个时候首先要求咨询顾问建立与最高决策层充分的信任，以保证最高决策层能够最大限度的执行咨询顾问的建议并坚定变革方案推行的信心，这里涉及到两个问题，一个是咨询顾问如何建立信任度，一个是说服最高决策层并坚定推动变革方案。对于这两个问题的解决，更多依靠的是咨询顾问的技巧性能力，比如建立管理理论和实践的权威、保持适度的神秘感和距离、对问题分析的敏锐以及极强的沟通协调能力等。