接下来的松下要完成任务似乎并不轻松：与一家一家的中方合作谈判，劝说他们放弃合作，把股权转让过来，计33家。

　　一切来得并不突然。犹如一条巨鲸，它只是慢慢在摆动尾巴，但它把整个身子完全转过来时，你还是会吓一跳。松下电器(中国)有限公司(简称“松下中国”)就是这样一个巨物，它的身子现在并没有全转过来，但圈内人已能感受到此种转变将带来的冲击。

　　MC统括49家公司

　　表面看来，松下中国只是在股权方面发生了一个小变化——6.7%的中资比例消解为零，但实际上，这是一次脱胎换骨的变化。

　　它成立于1994年，最初中日股比为4：6，合资方为外经贸部下属的1家公司和国家计委下属的两家公司。而后合资公司增资中方拿不出足够资金，持股降到13%，随后一家中方股东宣布退出，中方股比度降至6.7%。去年7月，松下开始向中国政府提出独资申请，12月7日获批后，名为Matsushita China的(简称MC)松下中国有限公司正式成立。

　　目前松下集团在华共设有50家公司，此前均是各自为政进行经营，松下中国与其他49家企业是平行关系。按松下中国董事长杉浦敏男的话说，今后“MC将完全代替日本松下电器有限公司向其他的在华企业出资”并进行回收，变成为真正意义上的投资性公司。

　　下雨打伞是一件看起来顺理成章的事情。但是此前中国“下雨了”，经营者不能决定是否该打伞，只能打电话到日本去，结果决策者要么说，“你等一等，我研究研究”，要么说“我日本没下雨，你怎么打伞，要打伞就是一个政策”。中国的经营者只能湿着身子硬扛着。

　　松下50家在华公司中生产型企业42家，合资公司33家，独资公司9家，机电销售公司4家，物流公司1家，研究开发公司两家，累计投资金额70亿元人民币。2002年销售额300亿元人民币，员工4万人以上。MC成立后，将会把它们统括起来，放在同一个平台下进行经营管理，对其负有全部的经营责任。应不应该打伞，中国方面完全有定夺权。

　　不变则亡

　　长期执世界电器牛耳的松下“变身”始于2002年。

　　2001年松下亏损4310亿日元，公司高层第一次有“将受灭顶之灾”的感觉，他们开始对多年膨胀、创新不强、积重难返的问题动手术。以社长中村邦夫为首的改革派推出“创生21计划”，重组整个集团。

　　2001年松下一改过去的终身雇佣制，实行提前退休制度；次年3月圈定了1.3万人的提前退休队伍，这在日本是前所未有的。10月，松下集团将松下通信、九州松下、松下精工、松下电送、松下寿电子等5个关联公司完全实现集团100%持股，并合并重复的事业，将所有事业重新划分成AVC网络(包括固定通信、移动通信)、元器件、家电和产业设备等4大领域、14个业务部门。

　　这14项业务完全自主经营，独立地在各自领域制定战略，并在其所属事业领域内实行全球范围集中研发、制造、销售，构成松下未来全球经营“现地化、集中化和协作化”。各项业务负责人的权力和责任也将大大增强。

　　正是此种背景下，松下中国开始了独资运动，并成为真正意义上的投资性公司。

　　松下中国事业领域改革的第一个范例是松下移动通信公司。它去年7月1日开始运作，负责销售移动产品，同时与开发制造公司进行紧密配合。去年下半年移动公司开发了三个新品种，仅去年12月一个品种单月销售就突破3.4个亿。松下中国副董事长张仲文说：“像我手上的这种松下手机，我们四班两运作都忙不过来，现在元器件供应都跟不上，这就是整合的威力。”

　　本月10日，松下电器社长中村邦夫在大坂向全体员工阐述了松下2003年的经营方针。这位铁腕改革派说，2002年松下在“V字型恢复方面取得了丰硕成果”，2003年松下将彻底由“破坏走向创生”。

　　15日松下集团中国·北东亚本部部长、松下中国董事长杉浦敏男在北京向媒体表示，松下将把中国作为海外市场的引擎，2005年松下中国要实现1兆日元(700亿元人民币)的销售目标。

　　难题

　　目前松下中国已迈出了很关键的一步，但接下来要完成的任务似乎并不轻松，与松下众多的中方合作谈判，劝说他们放弃合作，把股权转让过来。

　　在大的跨国公司中松下的中方合作伙伴是最多，共有33家。对每个合作方，松下都要诚恳地告诉他们为什么要控股或独资。

　　张仲文称，今年该项工作量很大，现在只谈妥了两三家。

　　“董事长一再告诫我们要耐心地说服，但耐心说服有时很难。很多中方合作伙伴不理解我们为什么要独资或多控那么一点股份。你参加公司一个要开七八个小时的董事会，你就理解了为什么要这样做，不是所有在华企业都独资，但必须要绝对控股。”张说。

　　为避免产生不必要的麻烦和矛盾，松下正在与有关方面交涉，希望他们出面做协调人。但张仲文仍乐观地表示，此项庞杂的股权转让工作将基本在今年完成。

　　当然，对松下而言，此种变革将带来另一种风险，一旦投资失败，受伤将更加巨大。

　　松下独资为什么这么晚

　　松下中国总经理浅田隆司如是说

　　《财经时报》：欧美跨国公司在20世纪90年代末就开始独资进程，松下独资为什么这么晚？

　　浅田隆司：在改革开放初期，松下已经有不少制造型企业在中国设立。为了将这些企业综合起来运作，我们决定成立一个投资性的松下中国，并得到当时的朱镕基副总理首肯及批准。但当时法律还不允许投资性公司设立。于是我们和有关部门商讨，决定采用合资的形态设立公司。尽管后来法律同意了，我们也没有立刻转变为投资性公司。

　　松下确立中国为其海外事业的重点之后，我们开始考虑到为松下在华事业进一步进展。因为以往的合资形态不能达到我们的期望速度。

　　《财经时报》：中国政府现在鼓励跨国公司以对中国的大中型企业改造，松下在这方面有何考虑？

　　浅田隆司：松下目前没有着手这方面的工作。

　　《财经时报》：有消息说，中国政府可能取消或弱化外资企业的税收优惠政策。松下会不会因此调整在华投资战略？

　　浅田隆司：这些优惠现在来看还有部分是要保留的。2002年国外对中国投资达到了100亿美元，这种引进外资的规模居世界第一位。这也预示着其他国家对中国的投资还抱有很多期待，对中国的投资还会进一步扩大、集中，我相信中国在引进外资方面会保留优惠政策。

　　《财经时报》：松下现在言称要加快实现轻盈、快捷，是不是说以前是一个笨重、迟缓的松下，松下将怎样实现这个目标？

　　浅田隆司：坦率而言，轻盈快捷反面确实意味着从前是一个缓慢的形态。这一点从过去的组织体系就能体现出来。一线人员将有关问题反映到总经理这个层面来，往往要经过多层的报告才能达到。这样直接阻碍了决策者听取顾客及销售点的呼声和建议。我们对中国公司体系进行改革，总的来说就是从过去的金字塔型的组织体系转变成了扁平网络型体系。