2003年1月13日的《经济观察报》以两大整版的篇幅对唐峻"重塑微软中国"的努力以及微软中国的变化作了报道，我们姑且把此称作"唐峻新政"。在文章中，记者的结论是，自去年3月上任以来，"唐峻交出了有理由为之骄傲的一份成绩单"。在2003（2002年7－12月）上半年财年中，微软中国创造了10年历史中最高的销售记录，同时也是微软亚太区15家分公司里以及微软全球32家大中型分公司中业务增长最快的公司；在微软全球近80家分公司当中，微软中国是唯一一家，也是微软历史上唯一一家连续五个月都创造了当月历史最高纪录的分公司（2002年7、8、9月三个月的收入比上年同期相比增长80％， 10月增长100％）。用唐峻的说法是"我们的业务全面开花"。

　　文章把这一切归结为唐峻"激情的力量"。

　　其实，仔细研究一下微软的成功就会发现，这样一家跨国公司，在短短不到一年的时间就出现了一个脱胎换骨式的变化，其原因固然有唐峻实行了规范、透明、公平的管理理念，增加员工的凝聚力（为员工免费供应酸奶和晚饭，让员工用公司的卡来干洗衣服），在公司营造了一种为业务人员服务的文化，以及启动了其历史上最大的渠道合作伙伴投资计划"春耕计划"和为企业用户提供服务网络的"护航计划"，等等，但更重要的，在于微软中国对中国市场的态度发生了变化，那就是从理想主义到实用主义的转变。

　　高群耀时期的微软中国奉行理想主义。为了维护神圣的知识产权，微软举起了打击盗版的大旗，希望能藉此用西方的商业道德规范改变中国人的消费价值观念，推销他们自己的价值理念。即使是在一个完全不同的市场环境中，他们也要倔强的按照自己的规则来行事。在两种价值观念冲突的时候，他们不懂得或者说不知道如何进行妥协。强龙压不过地头蛇，微软这种"反客为主"的做法必然会遇到强烈的反弹，它没有想到在射出子弹后，最后中弹的却是自己，盗版不仅没有反成功，自己却成了众矢之的，成了千夫所指的对象。高群耀恐怕直到下台也不明白，为什么他把伸进自己口袋的手抓住，却招致那么多的愤恨与指责。他或许不知道，早在两千多年前，管子就曾说过：仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱，对于还不富裕的中国消费者来说，形而下的东西显然比形而上的东西更具吸引力。就连老外到了中国不是也一窝蜂的抢着去买盗版CD和名牌产品的赝品吗？

　　微软中国的走马换将，说明微软对中国的市场有了更合乎实际的理解。与政府有关部门的摩擦、在北京市政府的操作系统和办公软件的采购中败走麦城后，微软终于明白，在中国，经济学不仅仅是经济学，而是政治经济学，在中国这样一个泛政治化的国家做生意，任何企业都不过是前台表演的木偶，操控的线永远掌握在政府手里。因此，一个跨国公司要想在中国取得成功，技术、资金固然必不可少，但更加主要的是要学会"讲政治"，用唐峻的话来说，就是"态度决定一切"，所以微软中国才放弃了过去那种只靠知识产权吃饭的做法，破例在中国建立合资公司，参与中国软件产业的建设。微软的这种转变也收到了立竿见影之效，毕竟与国家计委的62亿备忘录已被它收入囊中。正如微软负责销售和市场的亚太区副总裁克里斯o阿特金所言，微软正在学会"融入"，而"融入"正是妥协的结果。

　　微软对唐峻的任命是这种转变的最好说明。唐峻具有浓烈的红色情节，用他自己的话说，"我是在红旗下长大的，我是读着毛主席语录长大的，我对毛主席有一种特殊的恋情。有记者问我最崇拜的是谁，我一定会说是毛泽东"。把这样一个红孩子放到中国，微软在中国的交往碰到的话语障碍和情感障碍会大大减少。

　　从历史的角度看，微软中国所作的并不新鲜。早在上上个世纪第一次鸦片战争结束、中国国门刚刚打开的时候，面对这么巨大一个市场，随着炮舰进来的第一批外国商人被盈利的预期冲昏了头脑，竟然远渡重洋，运来了成船的钢琴和吃饭用的刀和叉，在付出了惨重代价后，他们才明白，中国人对二胡和筷子的依恋有多么深。只有在运来了物美价廉的纺织品之后，他们才在中国打开了倾销工业品之路。为了给自己的商业利益寻找代理人，外国商人甚至在中国培植了一个买办阶层。可以说从那个时期开始，外国公司就已经开始本土化、开始"接轨中国"的努力了。当然微软在今天已不需要买办，唐峻也不是买办，但微软仍然需要一个知道适应中国、而不是要中国适应他的人来做。值得注意的一个细节是，唐峻明确表示要"通过中国的传统文化来重塑微软。"

　　微软中国的实用主义之路不会孤单，他们所做的，正是时代华纳、新闻集团将要或正在做的。微软中国走马换将前后的失败与成功、困顿与飞扬使得这一点如一枚硬币的两面，炫然可判。