奥康集团创建于1988年，以生产销售各式皮鞋皮具为主，从3万元投资发展到今天的3亿多元资产，年销售额达8亿，位列中国民营百强企业，中国制鞋业前两名。奥康连续13年保持销售增长率达50%以上，得益于奥康率先引入的国际化生产线，更得益于奥康集团覆盖全国的数十家子公司、办事处，1000多家经营店，5000多家代理商组成的庞大营销网络，以及奥康持续不断的营销管理创新。

　　随着企业的规模扩张，管理范围扩大和管理水平的提升，企业的销售环节管理和成本控制日益成为经营核心。奥康的营销模式一直创新不断，也获得过巨大的成功，这些成功的最坚实的基础正是奥康复杂而庞大的销售体系。

　　信息化战役从销售环节开始

　　制鞋业进入门槛比较低，竞争非常激烈，无论是制造还是销售型企业，最终的结果是要通过销售网络将产品送到消费者手中，实现最终销售收入和利润，所以广泛和庞大的分销网络是基础，而使分销网络畅通高效的管理手段是保障。以前在销售环节的管理方面，奥康在自己的企业网站上设有"在线订单"，客户可以通过在线方式直接下单，然而奥康庞大而复杂的销售网络依然给信息传递造成了阻碍。全国数十个销售区域，数千家销售机构的分布网络令企业不能再像从前那样依靠人海战术和简单的业务流程来管理销售渠道和环节，产品定单、库存、物流、应收款项需要一个完整的管理信息平台，否则企业管理决策层就无法从中得出有价值的、及时的客户订货和销售产品情况，更无法实时了解到各地销售机构的销售和库存状况。

　　奥康早在1999年就想利用先进的技术管理企业的分销系统。因为他们发现所有的数据都不可能很快地反馈到总公司，通常都会滞后，更可怕的是数据丢失。而鞋行业有它自身的特点：首先是产品比一般产品分得要细。在这个行业里，通常都过着8个季节。这是指产品不仅有春、夏、秋、冬四个季节，还有每个季节之间的过渡气候。其次是产品的生产必须有非常严格的计划性，因为产品不仅要应季上市，而且要应潮流上市。

　　正是由于企业规模不断扩大，对于生产的计划性以及决策的正确性要求更高了。于是，在1999年7、8月间，奥康在浙江省当地找了一家软件公司，希望他们能根据奥康所提出的要求开发出一套适合奥康使用的系统。可是，在预定时间内交出的产品根本不能很好地应用到实际业务当中。经过多次协商，软件公司仍不能完成约定，最终奥康以一次失败的合作结束。

　　在2000年，奥康采用了一套用友的财务软件，把财务系统的管理提高了一个层次。于是，怀着对用友品牌的信任，2000年8月，主管信息化建设的奥康集团副总经理徐晓杰亲自跑到用友在杭州的分公司，询问是否有关于分销管理方面的软件。终于，在2001年徐晓杰找到了用友ERP－网络分销管理系统。徐晓杰说，"选中用友公司的产品，主要是因为这套系统和我原先设想的思路非常吻合。这套系统可以帮助奥康管理好现有的庞大的销售网络，同时又不会增加我们对于计算机专业知识掌握的要求，各项操作和应用都非常简单。因为像我们这样的企业，人员的素质都相对较低，如果在操作计算机上存在很大的难题，这套系统就很难推行下去。"

　　用网络管理杜绝"信息贪污"

　　目前奥康在温州有两个生产基地，还准备在中国成都和欧洲各投资建设一个大的生产基地，并在香港建立设计中心。生产方面的布局完成后，奥康集团董事长王振滔的下一步棋是扩建奥康的信息中心，然后把营销总公司搬到上海，从而形成新的运作架构。

　　和其他国内企业对资产要求无限扩张不同的是，今天王振滔想的是如何尽量减低成本。"这是最重要的，成本不降低，以后吃亏的还是自己。为此，我们采用了用友ERP－网络分销管理系统，以求在管理方面带来真正的突破。这个系统建起来以后，我们就可以把两个人的事情交给一个人来做，而不是像以前那样一个人的事情非得两个人来做不可了。"

　　王振滔的助手--主管信息化建设的徐晓杰对用友ERP－网络分销这套系统尤为热心，因为它可以在销售环节带来几乎是立竿见影的效果，使奥康的库存和管理费用大幅下降。"大多数人认为企业的利润主要是从销售这一部分得来，其实在库存管理好了带来的利润空间更大，我们的库存只要降低20%~30%，一年就可相应增加几千万元的利润。同时我们的销售网络很庞大，营销管理费用如能减少20%~30％，一年也相当于节省几千万元。"王振滔也对利用用友ERP－网络分销管理系统来对付库存难题期望甚殷："现在市场不景气，客户订单和需求的波动带来的库存成本问题就非常明显。"徐晓杰说，"尽管用友的这套系统不可能一下子帮我们做到这个程度，但在帮助我们控制成本方面还是会发挥很大的作用。"

　　而王振滔更看重的则是这套系统可以有效杜绝他所谓的"信息贪污"。最直接的效果，更关键的，则是可以使企业对市场变化的反应更灵敏，从而抓住稍纵即逝的商机。"这种主动或被动的信息贪污比现金贪污还要厉害，如果销售人员不把信息告诉我们，或者晚一些，就会错过很多时机。比如在冬天，一场突如其来的雪就很可能使销售额直线上升，有一年的一场雪就使我们的日销售额达到300多万，比平时每天200万左右的销售额高出了100多万。但如果我们没有联网管理，无法在全国范围内实现信息实时传递、查询和商品调剂的话，可能连150万的销售额都达不到。只有用数据来说话，我们才能抓住这些机会。"

　　王振滔说："将来，我们的开发都要提前一个季节，预测下一季是什么东西，需要足够的市场信息；要达到接近零库存的状态，并在运输方面进行协调，也需要信息。从新季节开始，我们的生产、采购。将会和营销部门一起同步进行，那就会逐步实现零距离，在外面的106个分支机构随时可以调配。当然这有个过程，我想通过半年到一年慢慢地推广。"

　　奥康分销系统的构建历时三个月，相比其他行业的分销信息化系统来说要复杂得多，所花费的时间也相对长，失败的自行开发经历使得他们选择与技术领先、产品可靠、实施服务有保障的专业厂商合作，系统的易用性降低了非IT专业人员的操作难度，这样获得了时间，也获得了更专业和全面的服务。运行后的分销系统使奥康各个销售端都可置身于共同的信息平台，通过互联网登陆系统中心按照不同的权限进行数据的录入、处理和查询，将事后控制转化为事中控制，通过系统自动处理大量复杂的销售数据，减少手工的延迟和误差，并获得数据挖掘及各种数据分析表等。

　　可以说，奥康已经走上了信息化的道路。奥康接下来将建立OA办公系统，并争取在5年内实现全面的管理网络化。从1999年至今奥康在信息化方面的投资累计达到300万元，而且每年信息化方面的预算占得比例也越来越大，奥康的信息化步伐也将越来越坚定。