2003年，手机市场新的产业格局即将形成，市场重点与市场需求不再相同，利润的结构已经变化，竞争的焦点悄悄转移。一切都在默默地变化着，以不变应万变的策略不再奏效，除了手机外观，国产手机还应该变点什么才会让国产手机能够在艰难的一年中依然走好？

　　哈佛大学伟大的商业史大师小艾尔佛雷德·钱德勒(AlfredDChandler,Jr)在描述第二次工业革命以来主要的工业领导权变迁过程中指出，凡是那些先行进入产业的企业，只要是进行了在生产设施、营销网络以及管理层三大领域的三个层次投资的，便有可能利用速度经济实现规模经济，从而获取对工业主导权的争夺。在最近的研究中，钱德勒不仅对这三个层次的投资进行了序列化的描述，更是引入了技术研发这一日显重要的支柱。2002年，国产手机的汹涌大潮无疑是对“钱德勒企业(ChandlerFrims)”的前两个层次投资的一个极好的佐证。

　　国产手机市场占有率已达30%

　　先把东西造出来，然后迅速地把它卖出去。今年国产手机的生产线如雨后春笋纷纷上马，各路营销人马更是大有水淹七军之势，美女靓仔的形象代言人，一茬一茬地吸引着国人的眼球。经过了家电、PC两大产业磨炼的国产厂商，已经把“用速度打击规模”这一战略发挥到淋漓尽致。

　　年末，来自信息产业部的数据表明，国产手机的市场占有率已从去年的10%左右飙升到了30%，而这一比率在国产手机的主战场———二、三级城市则更高。在这些成绩的鼓舞下，各大国产手机厂商明年的计划出货量都以数百万计，颇有些一决生死的味道；而一些厂商的预言更具爆炸性：“明年国产手机市场占有率将突破60%，而2004将到达80%。”这一势头，大有一个五年计划就将诺基亚和摩托罗拉扫地出门之势。

　　然而我们必须要清楚，60%意味着什么？它不是一个30%加上另一个30%。我们的对手是谁？是1865年成立的诺基亚和1928年以来不败的摩托罗拉。-大城市第一次换机高潮将至

　　人不可能两次踏进同一条河流。2002年我国手机行业所具有的一切有利条件也许在未来的年份中都将不复存在。首先，在类似的速度战略下，国产手机已经没有更多级别的城市可供逐次开发；其次，随着中国逐步融入WTO，被1999年信息产业部5号文件所阻拦在中国市场外的大批日韩厂家将从幕后走向前台，而这些厂家则恰好是国内厂商的芯片与机型的主要提供商；而在国内低端市场上，也丝毫不要怀疑跨国巨头通过对国内厂商的渠道战略学习，实现：“大规模、高速度”的可能；第三，从2003年开始，国内市场的主要增长点将由二、三级城市的一次性购机转为重点大城市的第一次换机高潮，以及新技术(CDMA、GPRS)开始逐步争取市场，甚至高性能的第三代移动通讯终端开始提前冲击高端市场；此外，随着手机产业链成本的逐步透明化，以及国产手机在厂家、渠道商所塞进的库存越来越多(去年5月底，行业库存就占了市场投放量的14.6%，直逼当年彩电价格大战的14.7%)，一场注定要淘汰大批选手、削平行业平均利润的价格战在所难免。而这一切对于在这一阶段蜂拥而上，相互抄袭发展与产品推广战略、积淀不深的部分国内企业而言，著名战略学家迈克·波特(MichaelE.Porter)所描述的那种“战略聚焦(StrategyFo鄄cus)”所带来的残酷淘汰即将变成现实。

　　没有沉睡的城池，没有不变的江湖。

　　直面未来，重新盘点2002年，国产手机正是站在了一个微妙的境地：已经冲到崛起的边缘，挑战巨头的门槛已经到达，然而门槛的另一边———如何实现长期有效的规模销售依然遥远；如何能够由局外杀出的草莽英雄，变成新的百年老店。这一种新的市场挑战，是国有厂商未曾尝试过的。-国产手机要打持久战

　　如何从这后进的胜机与主导的尴尬所形成的矛盾中异军突起呢？

　　这是一场持久战。随着市场的变化以及份额的上升，国产手机必须得实现由游击队变成正规军的角色变换，国产手机也不得不花很大的力气去建设“规模”，这一规模着重体现为足以传递产品差异化信息的市场网络，它要装载性能指标、个性化功能以及品牌的文化蕴涵，而不再仅仅是在销售人数上的优势。同时，随着手机性能的升级以及正规军的量化销售需要，市场要求厂家实现由局部突破到全面跟进或领先的变化，从而能够在产品的所有环节上都能够应对大批量顾客的挑剔；这是对厂家在生产流程与设计能力中所提出的新要求，更是需要企业从市场、销售、服务等环节一环扣一环地紧密发展。更为关键的是，随着更多的国外厂商凭借WTO规则对中国市场的直接进入，我们很难想象中国企业能在没有自有技术的基础上与自己的技术提供商进行针锋相对的竞争，技术研发的进一步要求已经不容规避。

　　基于这些新的要求背后的是什么？我们从大师钱德勒的昭示中已经得出答案，这场持久战的关键在于企业的第三层次投资，也就是在于企业的管理能力。

　　规模化决战的关键在于企业是否能够把新进入者的突袭能力转换为足以长期跟随，同水平竞争，甚至引领产业发展的能力。这就需要企业能够管理一个对市场的深刻理解以及品牌运营基础上的营销网络。而目前手机作为无线通信时代多元综合的一个连接的终端，主导企业必须要具有贯穿信息、传媒与娱乐等诸多行业的整合管理能力，才能够使自身的产品开发与推广策略突破国内手机原有的“一事一议”的惯例，从而真正实现对市场脉搏的长期把握与主导。同时，技术研发也不是一个纯粹的技术过程，它需要管理结构对市场的判断以及对技术轨迹的主导，更需要企业内部的系统集成。根据TCL、波导、科健以及CECT在同业中的毛利润率对比，也证明了有效的追加技术投资是降低成本、增强企业生存能力的不二法门。联想与厦华合作的同时与TI合作，年终的LegendWorld则让人看到了国产厂商在无线终端应用上的强大决心。套用一句最近在IT圈里面很热门的话：“你们可以质疑我们的能力，你们可以质疑我们的技术，但你们不能怀疑国产手机追求技术的决心。”-产业新格局即将形成

　　没有一个百年老店是扯着嗓子喊出来的。

　　谁最有望在矛盾中率先突破？首先我们应当认识到，竞争能力的建立是一个不可一蹴而就的漫长过程；而高度激烈的国内竞争，又加强了在企业管理能力上的优胜劣汰。家电派中的TCL、康佳，通信派中的波导都已经在这一领域中积累了丰富的经验，无论是在技术研发上，还是在渠道网络的建设上，都已经取得了一定的领先优势。这一先行者优势，使他们在决战的序曲中依然会扮演起旗手的角色。

　　同时最有可能突破的厂商还有来自于IT产业的联想。联想在国内手机市场的优势是综合性的。

　　首先，作为国内IT产业的先驱者，联想多年来在技术上累积深度使其他同行都难以望其项背；而这一技术声誉，又将为联想通过战略技术联盟的国际合作提供良好的技术平台；同时联想的技术积累是在高度竞争的PC本土市场上逐步积累起来的，因而作为技术战场上的逐鹿者，联想具有一个完全市场导向的研发基础。

　　其次，联想基于整个IT产业，其“一环扣一环”的发展思路适合目前产业轨迹发展的需要。出于手机在无线通信的综合终端的位置，联想在其发展道路上对PC、互联网、掌上电脑、数码设备等领域的积淀必能对联想手机产生强有力的支持。这一相关的支持虽然可以部分通过外购(outsourcing)获取，然而作为一个尝试着要去把握产业脉搏、主导发展的企业而言，对特定领域技术特征与需求特征的理解，以及对其长期发展趋势的把握，则是绝不可由大街上买到的。

　　再次，联想具有本身的品牌优势。联想这一协同PC效应的品牌优势，已经在国内消费者的心目中树立起其时尚而稳重、锐意进取而服务备至的良好形象。这又将是联想手机在新一轮手机换机高潮以及新技术、新机型、新制式的引入中一个极其有利的平台。

　　至关重要的是，从历史经验看来，联想PC的成功在于其管理。作为一个组织整体，联想已经具备了这种综合多样化的顾客需求和技术路线，管理庞大的营销网络与生产线，整合多行业融合与品牌运营的能力。只有深重的管理能力积累，才能够将以上各种优势整合为胜势，从而建立起一种系统集成的组织能力，才得以在一个动态的、变幻的市场中把握方向。

　　送走2002年的辉煌，国产手机将面临的又是一个从未面临的新格局。市场与竞争从来都不是一成不变的，随着新的产业格局的形成，市场重点与市场需求不复相同，利润的结构已经变化，竞争的焦点悄悄转移。而只有那些坚定不移地完全贯彻三重投资，加强在管理能力投资，在技术进步上从不放松的企业，才有可能在即将到来的这场决战中走得更远。没有永恒的战略，只有永恒的竞争。