编者按：“不知道自己生什么病，只是觉得自己有病”，“不知道要找什么医生，只能所有的医生都找”，这是当前中国企业在信息化道路上的普遍困惑。

　　中国企业多数缺乏辨别力是内因，ERP实施没有失败率统计、因而IT咨询业缺乏优胜劣汰机制和行业标准则是不可忽视的外因，两者仓促结合，一旦实施失败，岂能不产生讳疾忌医的恐惧？企业有效需求又怎能不在观望中沉没？

　　在加入WTO后的中国，企业期待找到支撑起跳的竹竿，首先焦虑的应是行业标准——没有它，撑竿跳就会在起跳前扎到IT投资黑洞里。

　　记者无意评判一个项目的成败，而是力图还原哈药在项目二次启动前后的真实情况。在ERP刚刚开始大热的中国，哈药这样勇于尝试的“先行者”的经验对于后来者弥足珍贵，他们身上所蕴涵的意义远比他们所意识到的要多。

　　柳暗花明

　　2002年11月4日，哈尔滨医药集团(以下简称“哈药”)近1000万元的ERP项目在近8个月的停顿后，重新启动。

　　哈药ERP项目在业内曾是一个“大单”：首期工程计划投资在1000万元以上。哈药原来与国内的一家较有名气的北京利玛合作，正式签订的协议总金额高达700万元，项目实施服务费用为370万元左右。2002年3月份，哈药ERP实施出现了戏剧性的变化———因为实施方利玛副总经理蒋明炜与60多名同事集体哗变，利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职，整个哈药项目也被迫彻底停顿下来。

　　停顿之后，哈药项目开始变得异常低调。

　　哈药项目有关人士的缄默程度也远远高于其他的项目负责人。这种缄默中包含着客观的原因：项目正在实施，结果尚未明了；同时也包含着某种微妙的东西：哈药内部曾经在选择ERP实施伙伴上有激烈争执，并有不小的人事变动。

　　在这期间，记者的多次采访请求均被哈药人用客气的“无可奉告”拒绝。

　　2003年1月，一位参与实施的人证实，项目将在上半年“收官”。

　　在上一次由于实施方利玛团队突然解散而被迫“叫停”之后，哈药项目第二次的实施究竟进行得如何？

　　汉得：费力切下一块“小蛋糕”

　　哈药集团下除了上市公司哈药股份所包括的9个生产工厂和两个商业公司外，还有13家非主体企业。

　　偌大的摊子需要借助现代化的手段来管理，按照基层员工的讲法是“老板信息化决心已下”。

　　2002年3月的停顿只是暂时的———在2002年5月，原哈药集团副总经理李大平及几位项目组成员就已经开始频繁和国内的顾问咨询服务公司接触，同时也奔赴ORACLE的另一个“标杆”用户———山东鲁抗医药集团有限公司取经。

　　吸取了上次选择利玛的经验教训，他们接触的咨询公司基本上是国内ORACLE的重要合作伙伴；同样，之所以参观鲁抗是因为它是ORACLE在医药行业的第一个成功用户。

　　2002年6月之后，汉普、佳邦、志杰、汉得几路咨询公司的人马纷纷北上，云集哈药。应哈药的要求，他们不但要对相关人员进行ERP培训，还要拿出各自的实施方案来参与最终的角逐。2002年8月，黑龙江省招标局招标一处出面召开招标会，参与其事的除去哈药的人之外，还有一个由专家组成的评审小组，负责对各个公司提出的方案进行评估。

　　在这之前，志杰由于某些原因基本退出了竞争，因此，争夺战是在汉普、汉得和佳邦三个公司之间展开的。

　　在专家眼里，汉普、汉得和佳邦各有所长。汉普是名声在外的大公司，在哈尔滨本地有哈啤这样用户；汉得实施过鲁抗制药，有制药行业的经验；佳邦则在珠江啤酒和青岛啤酒成功实施了ORACLE流程行业版本(OPM)的产品，而在当时的国内，能够顺利将能OPM版本的产品做到位的咨询服务公司还并不多见。

　　评审小组当场给三个公司打分的结果是佳邦第一，汉普第二，汉得第三。一位参与其事的专家认为，他们的评判标准是看各个公司对产品的了解和经验，佳邦那里有几位在OPM产品方面首区一指的专家，同时，他们看重对方在珠江啤酒和青岛啤酒的经验。同样，哈药的项目组成员也拿出了打分结果，和专家组的结论完全相反：他们评的是汉得第一，汉普第二，佳邦第三。

　　哈药显然看中了汉得在制药行业的经验。而且，尽管汉得当时没有实施过OPM版本的产品，但是汉得却早有准备，他们“捆绑”了ORACLE的一位顾问在打单小组里。

　　一位哈药人事后吐露心声：“老实讲，选择汉普最没有心理负担。”不过这个选择并非从技术角度出发，而是因为汉普是本土最大的公司。如果连汉普都失败了，肯定不是选择实施伙伴上的错误，大家担的责任也少一些。

　　一个令人寻味的细节是，在招标会之前，一直负责ERP的哈药集团副总经理李大平突然被调任中药二厂厂长，该项目被转至集团另外一位副总刘第元的管辖之下。

　　据当时参与选型的人说，刘当时刚刚上任，对此事并未过多发言，更加了解整个项目来龙去脉的人是哈药集团总厂的副厂长吴宪。哈药最终的选择并没有在招标会上决定，而是到了9月底，各方力量得以平衡后，在一次集团项目负责人和总厂项目组共同参加的会上，哈药敲定了汉得作为实施方。

　　在这个选择敲定之后，实施对象已经发生了根本性的变化———哈药集团在国家经贸委的第6批国债项目中申请的由是集团牵头的“企业信息化ERP项目”(后来承担单位变更为哈药股份)，总规模为6800万元，这是一个令众厂商垂涎的大蛋糕。而汉得拿到的却是哈药集团制药总厂的ERP工程实施项目，整体金额不会超过以150万元。