技术与现实最优解的落差

　　2002年5月之前，哈药与咨询公司顾问们来回交流的核心问题无非只有3个：一是到底哈药是否应该应用流程行业版本的产品；二是到底整个系统的结构应该是集中式还是分布式；三是该项目如何进行管理。

　　尽管鲁抗的同行们使用的是离散型版本，但是哈药还是很快下了使用流程行业版本产品的决心———“因为制药行业确实是相当典型的流程行业，只有使用流程行业版本才能使系统发挥更大的作用。”一位咨询顾问说。

　　“关键的问题在于整个系统将采用何种体系结构，即哈药集团如何架构自己的软件、硬件。之后项目实施的进程和方法多半取决于此。”

　　在选型中，佳邦力主哈药采用集中式，他们建议哈药把服务器集中到集团，各个分厂共用一套软件。

　　理由非常简单，ORACLE的产品支持集团公司管理结构，这正是其优势所在———ORACLE本身就是应用的最好范例，他们全球的分公司都在共用一套软件，同一服务器。集中式让管理者看到的是一套账，各个分支机构的财务状况可以实时传递而无须在机构之间做接口，同时，系统升级、维护也都简单的多。如果每个分支机构各放一台服务器，各装一套软件的话，各个系统之间的接口需要重新开发，服务、维护都要分别进行，费用无疑大大上升。“哈药要上系统的点，比如哈药总厂、二厂和六厂等等都分布在哈尔滨方圆几百公里的地方，各个分厂之间又有业务往来，在这种情况下，采用集中式结构是最佳选择。”

　　但是从哈药实施现场得到的消息看，集团和总厂显然是在分别进行实施，集中式结构并未被采纳。一位咨询顾问证实，哈药购买的6台服务器目前的分布状况分别是总厂3台、集团2台，制药三厂1台。

　　“他们现在是2套账，集团看数据要从总厂的系统里调用。”“有的时候，技术和管理的理论上的最优解未必是一个具体公司的最优解。”

　　“这和哈药集团本身的组织结构、历史有关系。”一位咨询顾问解释说：“哈药集团是由于非市场化因素的影响而将各个分厂整合在一起的。各个厂的经营相对独立，集团对下面单位的管理相对松散。”

　　管理工具使用者的两难命题

　　无论是在第一次选型受阻，还是后来的再次选型中，哈药集团领导始终面临的是一个“先有鸡还是先有蛋”的问题———究竟是集团能够利用ERP提供的集中式管理功能彻底改变治下“诸侯割据”的局面“天下一统”，还是应该首先结束“割据”的局面再上软件？目前的实施结果显然证实了前面一种做法不可行，而要实现管理意义上的“集中式”，显然已经和ERP项目本身无关了。

　　一位项目参与者告诉记者，实际上在哈药内部，关于该系统究竟是集中式还是分布式尚未有定论———因为试点结束后推广到其他分厂采用何种方式，如何整合都可以最后用技术的方法实现和修改。

　　“而在ERP项目中，恰恰起到决定性作用的因素不是技术。”

　　业界大事记

　　◎ERP第一案

　　2002年春节前夕，现在已并到神州数码旗下的原联想集成系统有限公司与北京市三露厂在崇文区法院经济庭的主持下达成庭内调解，作为国内“第一起ERP官司”，这场历时15个月的诉讼案最终以用户方“退货”、实施服务方给付用户方200万元结局。

　　◎哈药ERP项目：被迫停顿从2002年3月，哈药ERP项目开始陷入停顿状态。哈药ERP的实施表面上看起来是由于实施方利玛哗变事件的直接影响，但是实际上，还有一些因素从一开始就影响了哈药的选型。哈药项目在BPR(业务流程重组)的起步阶段就进入一个“困难”的地步，这是因为“哈药对ERP到底是什么还根本不了解”。

　　◎长虹ERP搁浅长虹的项目戏剧性地经历了2000年到2001年之间长虹的内部变动———倪润峰复出和赵勇的退出。尽管一期上线的4个模块运转顺利，但是信管处预计，二期的生产制造(PP)和财务管理(CO)模块要在2003年才能上线。长虹2002年上半年出口3.5亿美元，是去年全年出口额的3倍有多，谁敢冒着减产的危险在总部生产基地里推行制造模块呢？

　　◎行业ERP咨询公司进入中国市场2002年11月，在石家庄钢铁有限责任公司(以下简称“石钢”)信息化建设项目招标中，SAP公司一举中标。这是迄今为止中国钢铁行业中第一家全面实施mySAP.com解决方案套件的企业。石钢的信息化建设项目是河北省企业信息化建设的七个试点项目之一，该项目将由的德国蒂森-克虏伯集团下的汉思公司负责实施。

　　◎PEOPLESOFT“真正进入中国”2002年底，上海通用汽车被证实将采用Peoplesoft的人力资源软件。尽管这个合同的细节并未公开，但是它的意义在于，如果不算几年前的山东电力，这是自2002年4月Peoplesoft进入中国以来的第一个“证据确凿”的业绩。在这之前，尽管在广州电力等项目中Peoplesoft都有介入，却还没有结果。