记者：ERP实施应用到什么程度才能算成功﹖

　　曾建新：计算机应用属于软科学，你很难用硬指标来衡量，它的效益对企业来说是综合的和影响长远的。这是管理不确定性带来的结果。

　　ERP只是提供一种思想和工具，它能否发挥作用，归根到底是人的问题。

　　无论哪家企业实施ERP，如果不是靠业务部门主推的话，那只会是失败的；如果不能体现整体效益的话，那只能算是一个过去手工的计算机翻版，没有实质的变化。

　　ERP系统是管理学科、会计学科、管理手段共同发展生下来的一个蛋，如果管理基础差，就消化得慢一点、差一点，但如果管理基础、人员素质高一些，消化就好一些。因此运用起来就成功了一大半。

　　如果要看效果的话，我们至少可以从财务水平、计划水平、控制、协调水平四个方面来看，企业的管理水平在提高，这是显而易见的。如果连这个都还运用不起来的话，那就说明你离国际水准还很远。

　　现在回头看，如果我们集团当时不实施ERP的话，将坐失一次与国际接轨的机遇，也将远远落后于国内企业。

　　当然，如果要进一步优化，还需要一个苦练内功的过程。ERP的核心就是规划和计划，目的是如何调动、组合、优化企业资源。所以我们的整个过程就是一个控制、协调的过程。

　　记者：ERP实施中最大的难点是什么﹖需要各部门如何配合﹖

　　曾建新：最大的难点恐怕还是观念的转变。在ERP刚开始实施的时候，很多人对ERP充满了期待，以为实施后会减少工作量，现在却发现很忙。这当然有两个原因：一是ERP实施后工作更规范、更细了，所以量增加了；二是在接受新的模式和方法时，还没有完全适应。ERP不是包医百病的灵丹妙药，要用一个积极的态度来解决问题。但从另一个方面来看，由于ERP建立了统一的信息平台，所以形成了全集团的信息共享的局面，这必然会使现有的工作效率大大提高，这一点在下一步ERP升华过程中，将越来越显示出来，到时候工作量会大面积减少。

　　一、二期工程的实施是万里长征的第一步，有待完善。目前有些部门工作增加了，但更多部门却因此而工作量减少了。所以不能因为局部的问题而否定ERP。

　　ERP的实施需要系统外的制度来支撑。所以实施ERP是全集团的事，需要全集团各个层面各个部门的共同努力和支持。

　　如果有一天我们的企业能够全面实现电子化办公，实现工作流管理，那么，整个集团的所有办公都可以在系统内审批，工作量将会大大减少。

　　记者：ERP工程的下一步计划是怎样的﹖

　　曾建新：ERP的整个工程有三层：第一层是信息化、数字化过程；第二个层次是运用于生产区管理的生产执行系统；第三个层次是管理信息系统。

　　我们目前底层的信息化建设已经基本完成了，顶层的管理信息系统也基本搭建成形了，联接顶层和底层的中间这一层也正在计划中。

　　我们在信息管理层这个小系统来看，又分成三个层次：为企业决策层服务、为企业业务运作层服务和企业业务集成层。其中企业决策层是企业战略管理模块、财务价值链管理；对于业务运作层是由客户关系管理、产品生命周期管理物流管理、供应链管理组成；第三个层面主要是人力资源管理和知识管理组成。

　　这是集团整体的信息构架，ERP是其中的一部份，是横跨这三块的。ERP实际上就是价值流管理、物流管理和人力资源管理的总和，分别对应着决策层、业务层和集成层。这就是总体的框架。 （完）