事实上，ERP成功率不高的重要原因在于其效标不明，在MRP-II的基础上到底应该提升多少才能算得上ERP？非生产领域的ERP系统又应该是什麽样的？都几乎是无法回答的问题。消除对ERP成功率的怀疑，首先要做的是正本清源，选择更清楚的产品概念来发展市场，推动信息化会更为有效。

　　如何为信息化做评估？

　　如果询问企业家是不是要选择信息化的道路，得到的答案应该是肯定的，即便一个发展仅仅一年半载的企业也已经把信息化建设提到议事日程上来，期望信息化能提升企业的运作效率。但是让企业家感到痛苦的地方在于，到底如何对企业信息化给出正确的评估，他们怎么知道自己的投资是有价值和效益的。

　　我们可以肯定地说，企业信息化具有战略发展的价值、流程效率化的价值、也存在提高竞争力的价值。在企业进行信息化评估时，要从社会发展的历史观念来看到ERP选型作用，至少实现ERP的信息化管理，是企业在信息化社会获得发展空间必要条件。

　　从企业内部来讲，可以建立基于企业发展历史的比较，以生产企业在编制物料需求计划的效果，最能简单地说明这方面的价值。在一个生产品种有三百多种、原材料大约一千种的港资企业，以客户订单、材料在库、材料订单为基础进行物料需求计划，在没有使用ERP系统前，大约需要5~6人一周的事情，而在使用ERP系统后，每次的计算可在半天里实现。

　　至于企业间的竞争，简单地以报价速度就可以找到依据来证明信息化的效果。一条存在信息化的供应链，与没有信息化的竞争链，在争取客户的时间上面，其跨度至少有超过一周的差异，牛尾效应是无信息化的企业间根本无法达到生产预测的准确化，一致的利益分配机制根本无从谈起。

　　如何规划目标

　　什么是企业信息化成功的因素？

　　在诊断了许多ERP失败的案例之后，出现了外部归因和内部归因，外部归因的说法是ERP产品不符合国情、厂情，比如制衣、电缆生产等行业的ERP产品并不成熟；内部归因则认为是企业的BPR做得不够。

　　一个成功的企业更多关注的是成功而不是失败，值得我们关心的问题是找到那些使企业信息化获得成功的因素。总结起来，软件供应商的ERP产品、实施服务和企业内部的结构与流程是成功的三大要素。

　　ERP产品：信息化当然必须要建立具体的产品基础上，特别是ERP、SCM、CRM等软件产品，其中包含了信息处理能力，更包含了帮助企业决策的管理模型，大量的计算方法。

　　实施服务：ERP系统的实施难度在于它要处理许多复杂的信息流，采购、生产、库存等多方面的信息需要在系统集成处理，信息之间的算法、同步关系比较难于掌握，实施服务能帮助企业员工理解这些问题，特别是能把成功企业的经验转移到客户手中。

　　企业结构与流程：工具的作用是要靠使用者的努力才能实现的，这一点在ERP系统的运行方面最能体现出来，企业内部的员工素质、组织结构、作业流程同样是企业信息化成功的基本条件。

　　购车还是造飞机？