因此我们简化一下，把产品、公司、顾问、应用四个方面做为选型需要考虑的四个因素，一步一步地学会与软件供应商打交道。可以这样来排列这四个选型因素：应用、产品、顾问、公司；首先从应用中得到综合结论，观察其实际运用效果；其次从观察产品，确定其功能是否能为我所用；进一步从顾问的素质中看软件供应商是否能培养自己的高手；最后判断公司的管理是否规范，有没有长期提供后续服务的能力。

　　哪些问题能帮你决策？

　　决定选择ERP系统来实现企业信息化无疑是一种与时俱进的做法，但更重要的是因应企业自己的发展需要，一切从实际出发、从项目的成功出发。从许多ERP项目的失败中，大家不断总结取得成功的方法，比如“一把手工程”、“BPR先行”、“提升员工素质”等等。这些都是实施成功的要素，要通过ERP来提高企业信息化水平，需要选好产品、选好顾问还有做好内部的工作。

　　ERP虽然被看成是一种管理方式的变革，但毕竟是靠具体的软件产品实现的，其管理思想是靠软件产品所实现的数据管理能力、运算逻辑、资料报表来实现的，产品的成熟程度对ERP项目的效果具有根本的影响作用。

　　既然ERP项目实施被看成是管理思想的导入，其影响主要体现在对企业业务流程的整合上面，通过ERP系统的运行，将企业的信息流、物流及资金流进行合理的整合，彼此相互联系，并以及建立企业的决策体系和执行体系，企业的运行效率才能提升。顾问的价值包括帮助企业重建其决策体系，帮助企业启动ERP系统、理解数据关系、并能具体操作。

　　如果从哲学的高度来看，外因是要通过内因才能起作用的。产品通过升级才能提升功能、顾问只是阶段性地帮助企业工作，长期受聘的员工、企业制定的流程及制度才会更长期的影响任何管理目标的实现，怎样强调重视企业内部的工作都不为过。

　　哪些是让人头痛的需求？

　　总结ERP实施的案例，人们最大的疑问是改变流程适应ERP，还是改变产品使之适应于企业的具体流程。选型过程中，常常也会遇到同样的问题，存在一些令人头痛的需求，放弃的话企业好像不知道如何运转，一定要实现的话，可能根本找不到可用的产品，即便进行开发也不能保证完全适合长期的发展需要。

　　ERP产品如果在同行业运行足够长的时间，有足够数量的用户基础，可以肯定产品中包含的管理理念是能够适应于行业发展的需要的，企业的个性化需求其实更多是对管理思想的误解。放弃这些需求也许是一种理智的考虑，当然也可能是企业的需求超出了现在可实现的具体产品，放弃只是不得已的决定。

　　不管如何都存在许多这种难于实现的需求，典型的是那些在市场上的ERP产品中都找不到，但企业又一直习惯的一些资料处理方法。还有一些需求是从产品中少数几个产品中发现的，大多数都不能实现，放弃还是坚持，便是个问题。

　　还有一些基于理论的未来型的需求，也是比较令人头痛的，许多优化问题便非常突出，包括生产排程的优化、材料裁剪的优化、运输优化等问题，几乎都在困扰企业和软件公司。

　　如何确定最高分与最低分？

　　有无限的资源来选型，我们可能有希望找到最好的解决方案，如果必须要在限定的时间里选择，我们所能采用的方法实际是一种淘汰式的比赛，所谓从矮子里面选高个。从众多软件供应商中选择产品、实施服务、二次开发，好比进行一场体育或演艺比赛，进行淘汰便需要给参与竞争的软件供应商评估，也就是“打分”。

　　去掉最高分和最低分，剩下的便能自然地纳入我们进行选择的名单之中，当然这里讲的最高分和最低分只是一种比喻，去掉最低分非常容易理解，就是放掉那些完全不能满足需求的产品，但所有的人都会问为什么要去掉最高分，其实这里的最高分是指那些报价奇高的产品，是价格上的最高分。

　　选择出基本满意的产品、公司，便是这个淘汰赛段的主要任务，完成之后才会有更激烈的比赛出现。进入细致的选型阶段之后，的确需要不断制定进行评估淘汰的游戏规则，在最符合决策需要的游戏规则帮助下，选择出来的产品和公司，至少应该是有限时间资源条件下的最好选择了。

　　那么就注意好为产品、实施、二次开发和公司做好评估表，把市场上的供应资源都放到可公开评判的平台上，进行ERP选型的下一个阶段。

ERP系统选型问与答（上）

（完）