浪潮20年
《经济观察报》：从1983年做PC算起，浪潮迄今已经走过20个年头，这期间不少国有IT企业或起起落落，载沉载浮，或迷失方向，最终覆亡，浪潮却奇迹般的生存下来，并且还活得有滋有味，在您看来，浪潮这20年都避免了哪些坎儿？或者说，浪潮的核心竞争力到底何在？
孙丕恕：浪潮作为中国最早的IT企业，所以到现在还活着，我想主要靠的是浪潮的创新意识。浪潮一开始本来是做PC的，随着市场的成熟与技术的发展，我们意识到这个市场已经是危机四伏，如果不能尽快完成由产品供应商向方案供应商乃至IT服务供应商的角色转换，如果不能由单一的PC发展成包括服务器、软件等在内的综合产业群，企业的利润必将日趋枯竭。很多最早的PC厂商，由于没有能够创新，结果产业升级了，而它自己旧有的产业没有升级，终于慢慢地被淘汰了。我们则通过不断转型，避免了这道坎。
从公司层面上来看，管理能力的不断提升也是浪潮竞争力的关键所在。一个公司小的时候，做单一产品的时候，相对来说还比较容易管理。但随着规模的扩大，特别是到了跨产业经营的阶段，管理的难度自然就增大了，一旦管理失控，后果难以想象。还有就是管理层的交接，中国的企业往往过分强调经营者或者管理者的重要性。一个好的管理者，带出一个好的公司，这个管理者没了，这个企业也就没落了，基本上就是一代人，很难形成几代的发展。从浪潮来讲，现在已经经历了三代管理者的更替交接，一直保持着领导班子的平稳过渡。第一代是郭向阳，接下来是王爱先，第三代是我。这是浪潮到现在仍然能够稳定发展的重要原因。
《经济观察报》：您是怎么一步步从一个技术人员做到浪潮第三代领导人的？
孙丕恕：我从参加工作起就一直在浪潮，可以说见证了浪潮的发展。1990年代初之前，作为一个技术人员，我主要进行浪潮PC的开发工作。当时在国内推出了第一台0520、0530和后来的386、486。实际上当时在产品方面，我们同康柏公司是不相上下的，特别是386这个产品，不足在于缺乏国际化的能力，另外也因为没有那么多配件厂商，没有地方可以买到主板，于是只能自己开发。
不光是PC，国内第一台中文寻呼机，也是浪潮开发的，其中配套的汉字寻呼标准一直沿用至今。当然，摩托罗拉等手机巨头后来居上，成了该行业的执牛耳者，但应该承认，是浪潮开创了这个产业最初的辉煌。
在做PC的同时，我开始关注服务器市场。经过一番调研，我领着一个20多人的研发团队，开发了小型机服务器产品。当时的目标也很简单，只希望一年能销售出1000台就可以了。但实际上，这个推广的过程非常艰难。不过，也正是从那时开始，浪潮陆续组建了自己的软件和系统集成队伍，最终形成今日之规模。
《经济观察报》：作为一家国有IT企业，浪潮集团目前的股权结构如何？国有股占多大比例？管理层持股等激励机制何时能够建立？
孙丕恕：浪潮现在国家股还占比较大的比例，大约占百分之六十多，其他的就是各种不同成分的资产了。至于管理层持股问题，我们目前还没有完全地解决，还处在探索的过程中。在这一点上，我们不如联想幸运，它很早就完成了这种激励机制。在中国，大多数国有IT企业都没有做到这一点。不过，就眼下的浪潮而言，激励机制的缺乏还不是主要的瓶颈所在--以往浪潮没有建立管理层持股等机制，不也一样做得很好吗？
至于我个人，目前只是在齐鲁软件员工股这一块持有股份，下一步要转换成直接在上市公司里持股。自然了，由于这些股份不是上市公司的股份，不可交易，价值也就要打个折扣。
《经济观察报》：2003年，浪潮有哪些战略上的规划？
孙丕恕：首先要建立起基于股票、期权的激励机制。我预计，在接下来的1、2年内，激励机制的问题将很快解决，浪潮现在已经具备了解决这个问题的条件；另一个是要增强我们的核心竞争力，在我们主要的产品方面，由产品供应商向方案供应商和服务供应商转换；第三个就是借着同世界一流企业合作的机会，来实施国际化战略。对浪潮来讲，要做大做强，国际化是不可缺少的，尽管这是一个漫长的过程。
锁定高端路线
《经济观察报》：2月18日， CCID(赛迪顾问)发布的2002年中国IT市场数据报告显示，浪潮服务器在中国的市场占有率为仅次于惠普、IBM，继续获得国产服务器排名第一，从而连续七年蝉联国产服务器品牌第一。浪潮有没有可能在今后几年内超过惠普、IBM这些国际厂商？
孙丕恕：自1996年开始，浪潮服务器就一直蝉联国产服务器第一品牌，中国市场前三甲。积10年之功(从1993年开发出中国第一台小型机服务器算起)，再加上资金、技术和市场上的大投入，浪潮完全有可能在中国市场上成为第一个在高端产品上超过国际厂商的本土企业。
《经济观察报》：如何超过？
孙丕恕：重要的是提高产品的技术含量，如此才能有高端的东西。例如，PC从486到P1、P2、P3，直到P4，虽然利润还不错，但已经有OEM的概念出现了，专业化生产已经出现了，我可以买来主板、买来机箱进行组装，也就是说，技术已经完全同质化和公开化。公开化的技术肯定是不赚钱的。
可以说，技术是浪潮竞争力的核心。最早在1993年，国家认定的全国40家技术研究中心，浪潮就是其中之一。目前浪潮的技术研究中心主要在济南，在北京上地信息产业基地，也有一个服务器解决方案实验室。另外，浪潮在美国硅谷也有一个技术开发中心。从服务器到信息安全产品，浪潮的产品开发都是照着储备3到5年以后的产品的思路做的。
《经济观察报》：2月26日，浪潮正式宣布进军存储领域，并与存储网络主机总线适配器顶级厂商Emulex、存储软件顶级厂商Veritas、光纤通道交换机顶级厂商Vixel结盟发起了存储领域的应用推进联盟。今后，存储在浪潮的战略架构中会占有怎样的位置？
孙丕恕：目前国内存储的网络构架大都还依赖于服务器，存储的性能很大程度上依赖于服务器的性能，不同操作系统间的文件共享成了令人头疼的问题，再加上存储容量扩展在空间、持续服务等方面的限制，使得对数据存储和数据的深层次利用成为企业信息化的瓶颈之一。为此，浪潮早在去年11月就发布了面向高端商用计算的"天梭工程"，"天梭工程"的核心就是从封闭式的体系架构走向开放式的体系架构，从"以计算为核心"走向"以高速交换技术为核心"，实现高速网络环境下的海量计算、海量存储和海量通讯。存储战略的启动，将使浪潮"软硬一体"的商用资源优势得到更好的整合。由于这个原因，在未来一段时间内，浪潮将和合作伙伴一起测试并开发系列存储应用方案，以便形成"服务器+存储"的完整产业布局。
《经济观察报》：1990年代中期，许多企业都在做PC，作为始作俑者的浪潮却放弃了家用电脑，改而做高端产品，走技术路线，这样选择的理由是什么？
孙丕恕：浪潮现在PC还是在做，但是家用PC就不做了。为什么？因为随着家用电脑技术上的不断同质化以及竞争的加剧，技术附加值已经很难实现了。
在资源有限的情况下，我们要看清什么是我们主打的业务，什么是我们的资源要倾斜的业务。现在，我们的主打业务就是服务器、软件，也包括行业PC。尽管行业PC在浪潮的整体营业收入中已经不占很大比重，利润也比较小，但我们仍然会以较大的规模发展PC业务，因为PC没有规模是很难发展的。举例而言，惠普、IBM、长城等也都在作PC，虽然这不是他们最关注的东西，但也不是不发展。不同时期企业的产业核心是变化的，但核心变了并不是说以前的业务就不做了，就不上规模了。此外，做PC也不乏成功的例子，比如联想，就抓住了PC的机会，做出了一定的规模，取得了规模效益。
《经济观察报》：中关村很多企业是从"贸工技"开始，现在又重新回头走发展技术的道路，浪潮却走了条"技工贸"的模式，在缺乏核心技术的情况下，走高端路线是最好的选择吗？
孙丕恕：实际上浪潮是一个强调创新的企业，和通常所说的"贸工技"或"技工贸"是不一样的。比如我们最早做PC的时候，所有产品都是自己开发的，那个时候根本不存在OEM的概念。还有汉字寻呼机、汉字寻呼标准以及现在的服务器，其中也有很多浪潮自己的专利。这些专利，也可以称之为我们的核心技术。
一提到核心技术，大家一般就会想到CPU、操作系统等等，其实，只要能利用这些现成的核心技术产品来构筑自己的系统，构筑自己应用，一样可以形成自己的核心技术优势。能够做到这一点，至少在中国就已经非常厉害了。比如服务器，大家用的CPU都是一样的，但是你如何设计你的系统，让它运行更快，性能更高、更稳定，这里面就包含着很多的技术。我们缺乏核心技术只是一个方面，这是我们目前很难做到的，比如说CPU，不是说做就能做的，我们的技术、资金投入都不够，距离还很远。所以现在我们更应该强调的是应用，这是我们有能力改善的。
多元化与专注化之辨
《经济观察报》：眼下有不少国内企业在学GE(通用电气)的模式，一门心思搞多元化，浪潮却反其道而行之，搞了所谓的"专注化"，剥离掉很多不相关业务，单留下服务器、软件、ERP、无线通信等相关度较高的产品。对国内IT企业来说，哪种模式更好一些？
孙丕恕：从浪潮自身的经验来讲，我认为专注化是IT企业的发展方向。中国目前的IT企业，包括那些营业额达到几十亿乃至几百亿的，其经营能力和资金实力都还比较有限，如果四面出击，盲目搞多元化，往往会闹到不可收拾的地步。其实，很多国外的大企业，也基本上是围绕着一个方向来做，进而取得成功的。就是像IBM这样的大公司，也没有什么都做，即便有人认为它是在实施多元化，也是紧紧围绕着IT领域的多元化，而且它的业务相关性非常强。我们分析了很多企业成功的经验，特别是500强企业，它们基本上都是专注于某几个领域来扩大自己的竞争优势。像GE这种多元化很成功的企业，在国外也仅是少数，而且，即使是GE，也是在三四个领域实施多元化，也不可能什么都做。从浪潮来讲，一定要紧紧抓住核心IT领域内相关的优势，强调相关性。同我们的核心优势不大相关的业务，我们一定要把它剥离掉，或者予以重组。
《经济观察报》：自2001年以来，浪潮宣布投入20亿元实施专注化、一体化战略，逐渐形成了包括服务器、行业PC、软件、行业解决方案等在内的业务架构，如此多的业务，怎么保证各个业务之间的无缝对接和一体化？
孙丕恕：目前，作为方案的供应商，我们在很多行业应用领域做得都比较到位。比如在电子政务方面，我们现在是全国第一；在企业ERP领域，浪潮通软与金蝶、用友一起同为国内三大ERP供应商之一。我们还有一些其他业务，但都是和我们的主业有关的、结合我们自身技术优势的，比如说无线通信。
《经济观察报》：浪潮一般通过那种方式介入这些业务？
孙丕恕：我们通常采用的方式不是并购，而是合资。是与大的、有咨询能力的公司，尤其是500强公司来进行合资，成立合资公司。比如说浪潮与LG-CNS成立合资公司。美国EDS是全球第二大IT服务、咨询公司，第一是IBM。LG-CNS就是韩国LG与EDS的合资公司。浪潮在2002年9月份开始与其合资成立了新的合资公司，由浪潮控股(51%)。浪潮希望透过这种合资，学习对方的技术与成功经验，共享知识库，来提高自身的咨询能力。我认为这种方法可能比并购一家公司效果要好。浪潮向服务的转型，就是通过这种方式来进行的。
浪潮现在也在并购一些中小企业，但也是有原则的。首先，一定是在我们的专注领域之内，能够增强浪潮的核心竞争力的项目。第二个是被并购的企业一定要在我们关注的某一领域有一定的专长。第三是容易接受浪潮的文化。这是我们现在进行并购的三个原则。当然还有价格等问题，但这三个原则是最关键的。如果你跟我不是一条心，我也很难去改造你，这种并购是没有意义的。
《经济观察报》：浪潮曾做了第一台中文寻呼机，现在又先后跟爱立信、LG等国际著名企业组建了合资公司，介入无线通讯业务，移动业务与服务器相关度大吗？
孙丕恕：浪潮同爱立信的合资公司主要在做蓝牙技术的开发；至于我们同LG的合资公司，则有两个：一个是做移动通信和CDMA手机的浪潮乐金数字移动通信公司，另一个是与LG-CNS合资的浪潮乐金信息系统有限公司。无线通讯是IT产业一个很大的发展方向，无线通讯与移动计算紧紧地联系在一起，浪潮现在就要抓住这个机会，透过与爱立信、LG的合资合作来提高自身这方面的核心竞争能力。国内现在很多公司都在贴牌做手机，这种方式不会有什么自己的技术。掌握核心技术，埋头苦干当然也是一种办法，但是浪潮采用的方法是合资，这就比贴牌性质的合作要更深一步。浪潮希望通过合资，拜人家为师，向人家学习，来逐渐掌握核心技术，提高自身核心技术的开发能力。目前，浪潮的CDMA手机已经投产了，现在是中国市场上三大CDMA手机供应商之一。浪潮与爱立信的合资公司，在2003年上半年也将有产品问世。浪潮想通过这种合资提高能力，提升品牌，把浪潮的产业进一步整合，为客户提供更好的服务。
《经济观察报》：怎样由一个产品的供应商向方案的供应商转换？您认为，像浪潮这样的本土IT企业，在推动国民经济信息化的应用方面，最缺的是什么？
孙丕恕：我们在与用户的接触过程中得到的体会是，一定要有咨询的能力。为用户提供服务，首先要对用户所属的行业有深入的了解，而不只是对IT行业有理解就行了，这样才能为用户提供切实可行的方案。正是基于这个理由，我们在寻找合作伙伴时，总是尽量找全球500强之列的公司，这是我们国际合作的一个原则。用我们的话讲叫"傍大款"。合作的关系也尽量是合资，有资产关系，这样的合作会比较稳定，不是拉拉手就算。同时，这种合作也一定是围绕着浪潮的核心业务来展开的。虽然合作伙伴是500强，但如果合作的内容与浪潮的核心业务没有关系，也就背离了浪潮的专注化战略。
(记者手记)
目前国内服务器厂家大体可分为国内和国外两个阵营，国外集团有惠普、IBM、戴尔、康柏等厂商，国内的则有浪潮、联想、曙光、方正等等。从产品来讲，国外企业主要集中在中高端，国内则主要集中在中低端。
多年来，在惠普、IBM以及戴尔等国外大厂技术压抑和低价倾销的双重围堵之下，国产服务器厂商可说是负重而行，几乎没有机会在高端市场为自己开辟出足够的生存空间。1993年，浪潮开发出SMP2000系列服务器，第一个向国外服务器垄断发起挑战。此后，方正、长城、联想等一批国内厂商纷纷跟进，在壁垒森严的服务器市场楔开了一道裂口。经过"八年抗战"，到2000年，国内厂商突破性地取得了41%的市场份额，并形成了三大梯队竞相赛跑的全面竞争市场格局：浪潮位列三甲，与IBM、惠普这两家老牌服务器跨国公司比肩而立，全面领跑；戴尔、联想等在第二梯队努力爬升，紧紧相随；曙光、宝德等一批国产服务器厂商在第三梯队奋起直追。最后，到2002年，随着为RISC架构服务器所垄断的市场格局向IA开放式架构倾斜，随着安腾2的问世，国产厂商赶超国外大厂之势已然剑拔弩张。
此时的浪潮，通过将浪潮北京电脑公司与浪潮服务器事业部合并，通过舍弃个人消费类PC业务，而将原有的商用PC调整为向行业用户提供个性化终端产品与支持的"行业PC"业务，特别是通过"天梭工程"的启动，已形成了以解决方案为核心，高有协同运算体系支撑，中有四大系列服务器产品，行业PC相结合的业务布局，隐隐然成为了服务器行业之佼佼者。
"凡此都拜专注化、一体化战略之赐"，孙丕恕如是说。据了解，该战略还是由安达信咨询最早触动的。2000年底，为浪潮做战略咨询的安达信指出浪潮存在着组织架构和业务方向松散之弊，建议浪潮要加强集中。其后，在孙丕恕主持下，浪潮集团增资控股浪潮通软，打破事业部制、建立产品经理制，将软件和系统集成业务集中到浪潮软件，并通过一系列股权收购和转换，强化了一体化体系架构，用层层控股的方式将核心业务牢牢掌控于手中。
孙丕恕的强势手腕由此可见。
2003年，强势的孙丕恕将如何率领浪潮在此前一直为IBM、HP、SUN等国外厂商所把持的高端市场杀出一条血路，并在新一轮洗牌过程中掌握到发牌权，从而为自己发一手好牌？对于孙丕恕来说，这个问题应该已无悬念。
孙丕恕简介：
浪潮集团有限公司总裁，党委副书记、齐鲁软件股份有限公司董事长履历及业绩：1962年出生，山东大学电子系毕业。历任浪潮集团副总裁、常务副总裁，现任集团有限公司总裁，党委副书记、齐鲁软件股份有限公司董事长，教授级高工。孙丕恕长期从事国产计算机、服务器、网络安全技术的开发研究，自1984年以来，曾两次获得国家科技进步奖，九次获省部级科技进步奖。目前主持多项国家及部委大型项目，其中"国产服务器应用系统"，"信息安全服务器"被国家科委列863项目；"浪潮I6000系列服务器"被国家计委列为"九五"科技攻关项目。
由于孙丕恕在计算机领域的突出贡献，1991年被评为机电部突出贡献专家，荣获国家中青年有突出贡献专家称号；1992年、2000年两次受到山东省委、省政府的重奖；1993年起被评为山东省技术拔尖人才，获得山东省技术创新重大贡献奖、山东省青年科技奖等，并享有政府特殊津贴。 （完）
