上个世纪的1990年，美国Gartner Group在MRP、MRPII的基础上，提出了ERP的概念，将企业生产制造中的物料或制造资源需求管理，扩展到对企业各项资源的综合管理；将仅限于生产计划部门的应用，拓展到与销售、财务、库存、人事、产品设计、质量、设备等管理部门的联合应用。从而大大提高了资源利用效率，企业经营成本得以降低，产品质量有了保证，生产力得到发展。然而10多年过去了，随着信息技术应用需求的发展，ERP在技术上遇到了若干新问题，主要有：

　　（1）除了制造业，流通业、金融业、服务业等也希望通过实施ERP，提高管理水平和经济效益，而原有ERP主要是以制造过程中"业务流程"为中心设计的，照搬到非制造业不大合适。（2）随着因特网和电子商务的发展，ERP的应用范围迅速扩大，除企业内部网上的用户外，远程用户、企业外的新用户增多，他们希望像上因特网一样，可以访问ERP系统，而无需事先安装程序和经过专门培训。原有以C/S架构为主的ERP界面，必须发展到B/S架构，或B/S、C/S混合架构。（3）随着网络经济的发展，企业的产品必须以"客户为中心"进行计划和生产，否则就会丧失市场。"客户关系管理"必须纳入ERP中。（4）在网络环境下，企业间联合成集团、联盟，甚至"虚拟企业"进行生产，可以取得"协同商务"带来的效益。因此ERP不仅在功能上要扩展"供应链管理"，而且在技术上要实现不同的ERP软件可以共享数据，并有应用程序接口。（5）由于用户应用需求的多样化和业务流程变化的加快，要求ERP软件能够快速反映，进行功能装配和系统裁剪。原有封闭、庞杂的紧密连接的结构必须改进，"构件重用"技术、模块装配技术、开放式接口技术等将得到更广泛应用。

　　此外，ERP厂商必须研究面向行业的快速实施方法。中国企业实施ERP的共性和差异性可以归纳为不同行业、不同生产（经营）业务流程、不同管理方式之间的共性和差异性。未来ERP产品必须在核心层通过关键参数的设置和系统集成接口支持不同行业的ERP解决方案，在应用层通过不同的业务流程组合解决企业不同业务流程的快速实施方案，在方案层为企业不同管理方式的ERP提供子系统装配、界面个性化定制的快速实施方法。

　　如果说3年前，我国企业实施ERP失败的主要原因是因为用户对实施信息化认识不足和重视程度不够的话，那么今天企业实施ERP项目失败的主要原因是由于软件产品不足，或者说是产品缺陷造成的。

　　3、IT管理咨询日益为用户重视，但矛盾突出

　　二十世纪90年代初，企业愿意花钱买硬件，不舍得花钱买软件；到了90年代末期，企业认识到软件必须在硬件平台上运行，从而接受了先买软件后购硬件的事实；今天，特别是过去的一年，企业又进一步认识到，如果没有IT管理咨询做先导，在缺乏科学分析和诊断的情况下，企业盲目上信息化管理系统，最终可能会劳民伤财，落个事倍功半的下场。应该说企业对管理咨询业务的日益重视，这标志着我国IT咨询业的春天将为时不远。

　　但一个不容忽视的现实是，IT管理咨询业务与企业需求之间又似乎存在着不可调和的矛盾。虽然企业已经认识到管理咨询在企业信息化中的重要作用，但并不意味着企业象对待软硬件投资一样，舍得在管理咨询业务上花钱。举例说明，一个180万元的ERP项目，其费用结构目前可能是这样的：软件费用为50-60%，实施费用为30%，而管理咨询业务仅占10-20%。这样的结构明显不合理，而实际上在国内企业信息化项目中普遍的存在。如此一来，咨询业务就可能被迫落在软件商身上。企业甚至为自己终于"慷慨解囊"购买管理咨询服务而振振有辞--"反正就这么多钱，管理咨询、软件（包括二次开发）及实施都包给你（软件厂商）了"。殊不知，这种情况下的管理咨询业务质量是否具有保障性？在西方发达国家，管理咨询业务收费比软件费用还要高，多的甚至高出几倍。但这似乎又不能完全怪罪企业，原因是国内IT管理咨询企业的素质实在是良莠不齐。

　　目前国内IT咨询业市场大致可分为四种类型：一类是国外的大咨询公司，由于本土经验欠缺，失败的案例屡见不鲜，加上费用巨贵，导致国内许多有资金实力的企业裹足不前；另一类为国内学院派的IT咨询公司，人员学历虽然很高，但由于缺乏企业经验，虽有一腔热情，最终却被企业评价为"脱离实际"；第三类为一些名气不错的专业IT咨询公司，这类咨询公司由于和软件厂商绑得太紧，最终沦落为某个或某几个软件商的代理商，不具有咨询机构的公立性；最后一类当然是有"挂羊头，卖狗肉"之嫌的软件厂商了，由于其收费低，咨询业务与软件能够很好的融合，倒也在一定程度上为用户所青睐，但由于其专业性相对较差，但终就难以形成大气候。因此，正确引导和规范我国的IT咨询产业，并确保其健康发展，依然是任重道远。

　　4、企业对ERP选型更趋理智和成熟