品牌快速成长策略

　　在传统的品牌策略中，似乎存在着一个真理，即在全国或全球范围内创建一个品牌，要花很长时间，即所谓“罗马不是一天建成的”。以往一些产品需要历经四五十年甚至更长的时间才将自己的品牌形象植入消费者心中，如宝洁系列中的汰渍有50年历史，佳洁士有40年历史；可口可乐更是百年老店。然而，随着最新信息技术的诞生和发展，时间从来没有像今天这样具体地成为一种资源。微电子技术、芯片运算能力和性能价格比、软件技术、IP技术及其它网络技术都在以月甚至以天的速度向前推进，速度的经济性可说是信息经济的又一个重要特征。因此，IT企业必须在时间上抢得先机，领先其他竞争对手，快速建立品牌竞争优势。IT企业可以其良好的口碑，成功的公关推广，强大的广告攻势，以及运用网站清晰、快捷、良好的服务等，使得一个个富有价值的品牌没用多少时间就可建立起来。像美国在线这样一家非常年轻的公司，在美国家庭的知名度高达80%，雅虎短短数年内闻名全球，亚马逊网上书店，戴尔电脑这两家公司几乎是一夜成名。建立品牌当然需要时间，但IT企业品牌的建立要以秒作单位来计算。IT品牌如同它们的顾客一样没有耐心，因为它们要生存。

　　品牌联合策略

　　近年来，品牌联合策略有上升的趋势，它是指两个或更多品牌相互联合，相互借势，以实现1＋1＞2的做法。这种策略结合了不同企业的优势，可增强产品的竞争力，降低促销费用。品牌联合比较成功的典型是英特尔公司与世界主要计算机制造商之间的合作。英特尔公司是世界上最大的计算机芯片生产者。该公司推出了鼓励计算机制造商如IBM、戴尔在其产品上使用“IntelInside”标志的联合计划，结果在计划实施的短短18个月里，该标志的曝光次数就高达100亿次，使得许多个人计算机的购买者意识到要购买有“IntelInside”标志的计算机。英特尔公司与各大计算机品牌合作的结果是，标有“IntelInside”的计算机比没有该标志的计算机更为消费者所认可和接受。在国内也有品牌联合有事件，联想与在D－LINK公司联合开发有联想－DLINK交换机产品曾风行一时。

　　品牌特许策略

　　品牌特许即品牌所有者与生产商或经销商间通过协议的形式取得某品牌的使用权。国外一些知名的品牌将自己的品牌以签约出让使用权的形式许可某些类别的产品使用，在《财富》杂志所列500家大型企业中，三分之一以上企业的业务与品牌特许有关。特许人与受许人共同借助同一个品牌，在相同模式的约束下实现品牌的扩张，达到双赢或多赢。特许人向受许人提供统一的品牌、技术、管理、营销等模式，受许人向特许人支付一定费用。品牌特许经营策略可以实现品牌的快速扩张，由于借助他人的资金，相对风险低、成本低。受许人则可以背靠大树好乘凉。正因为如此，目前，在中国品牌特许在IT企业也正方兴未艾。像联想、清华同方、北大方正等IT企业均运用这一策略。联想作为中国IT企业品牌特许先行者，经过几年的实践，已经建立起了中国规模最大、运营最为规范的特许专卖店体系，并带动了一批IT大厂商进入特许经营领域。联想品牌特许实行“六个统一”，即统一的形象、统一的规划、统一的销售产品、统一的价格、统一的服务和统一的管理标准。

　　品牌分化策略

　　品牌分化策绝不是一种简单的多品牌策略，它是适应消费者个性化需求基础上针对不同目标消费者而采用不同品牌的一种策略。摩托罗拉是将品牌进行分化，用目标品牌在全球范围推广其产品的第一家IT企业。摩托罗拉经过全球市场调研发现，随着手机外型功能的进步与发展，衍变出了各种文化价值与内涵。各式各样的手机在不同的人手中体现出不同的个性与象征，人们希望通过手机来表现自己与众不同的气质。因此，将品牌进行分化来推广手机，会比继续使用一个摩托罗拉品牌效果更好。摩托罗拉这个品牌给消费者的印象一直是一个传统的、重视技术突破的“工程主导型”的品牌形象，使用摩托罗拉手机的人必定是事业型、工作型的消费者。而现在，随着市场的不断扩大，市场需求发生了很大变化，消费需求出现了多样化，消费者对品牌的要求也越来越高。鉴于此，摩托罗拉赋予了品牌全新的营销观念，确定了全新的目标品牌战略，于2000年推出了以下四个品牌：天拓、时梭、V.（Vdot）和心语，分别对应科技追求型、时间管理型、形象追求型和个人交往型等不同的目标市场。手机是一种非常个性化的产品，它需要具体的形象。摩托罗拉将品牌进行分化，针对不同群体的消费者“量身定做”产品及其品牌，很快就使摩托罗拉尝到了此种策略的成功。现在很多IT企业特别是手机生产企业均仿效这种作法来进行品牌运作。

　　品牌运营外包策略

　　品牌的运营必须有既定发展的方向，即品牌蓝图与品牌发展的前景。企业要使消费者与品牌之间建立起独特的关系，就必须给消费者一个具体真实的"图像"。为此品牌运营策略必须率先进行品牌蓝图的描绘，找出品牌与消费者之间相连的最佳利益共同点。在这方面，现代企业大多借助于广告推广，因为广告就是不断地描绘品牌蓝图并期望在消费者心目中建立品牌蓝图。基于此，许多企业寻求广告投入的产出比（影响力）最大化而采取外包（交给专业化品牌宣传推广公司运营）。如"蓝色巨人"IBM在1994年5月就将全部4亿美元的全球广告费用交给奥美广告公司打理，以求IBM品牌在全球范围内具有完全一致的特性和源源不断的活力。IBM的知名度一向很高，给人以稳固、安全、可靠的感觉，但同时IBM已深感由于企业缺乏新品牌迷人的产品特征，正在失去其消费者。为此，IBM品牌管理者在品牌运营上采取针对性措施，将全部资源整合交由专业化公司操作。奥美在世界60多个国家和地区的270余个分部拥有7000名以上的员工，使用当地语言达20多种，能提供适应当地文化环境的各种广告策略。IBM这场品牌运作变革终获成功，1996年底，IBM公司年收入高达759亿美元，纯利润达54亿美元，每股股票从3年前的40美元飞涨至175美元。这种"整合品牌传播"已成为当今企业竞相仿效的运作方式。　(完)