然而，经过漫漫10年搬迁路，大江厂的实际状况是，仅搬迁投入就达近30亿；市场急剧萎缩或根本没有市场；总厂无法对下属分厂、子公司、孙子公司实施管理监控；迁入的九个厂中，只有两个厂略有赢利，其余全部亏损，有四个厂濒临破产；1999年，集团亏损1.3亿元。

　　甩掉手工帐本

　　同一个企业在不同发展阶段，其信息化需求存在着显著的差异。大江集团的信息化建设就是从财务管理开始的。

　　九厂合一之后，大江面临的最大问题是管理上的无序。2003年3月13日，重庆大江工业（集团）有限责任公司副总经理陈明在接受记者采访时，回忆起当初的混乱状况，仍不免唏嘘。据他介绍，当初，九个分厂搬迁成功后，加上大江母厂，一共是10个法人单位管理着10套帐，实行10种会计核算体系，有10个总会计师分别为各自的单位服务。

　　这种状况，下属分厂为了完成任务，往往在报表上做手脚，总厂根本无法实行监管，与下属单位信息不对称。而且，企业的抗风险能力非常弱，据记者采访中了解到，当时，整个集团的下属子公司、孙子公司达几十家，哪怕一家小公司与人有经济纠纷，整个集团公司的帐户就很容易被法院冻结，在经营中很被动。

　　据身为大江厂总会计师的陈明副总经理介绍，“当时，并不担心产品的销路问题，反而更担心企业的内部管理。因此，信息化重点放在企业内部。”集团公司经过总结发现，内部混乱的根本原因在于财务的混乱。于是，大江厂提出了信息化的第一步——财务电算化，并对财务电算化提出了具体的要求：

　　第一，各分厂的资金对内统一调度，对外统一出口；第二，随时了解集团内外往来业务及集团的采购、联合销售、分销和集团内固定资产的转移情况；第三，工资、原材料等费用的计算、归集，经营费用的考核；第四，集团内各分厂、子公司的财务合并；第五，海量数据的有效管理。据统计，大江集团静态财务数据包括6000多个会计科目、10000余个内外往来单位和个人、近12000套固定资产、66000个原材料品种、480000个产品零部件。

　　要求提出来了，实施的第一步是建立传递数据的网络。大江集团相关部门提出了“先修路”方案，经核算，建立一套内部宽带局域网，需要投入450万元。这对一直处于亏损状态的大江集团来说，无疑是个天文数字。方案很快被否决了。

　　接着，在大江集团财务电算化的软件实施单位金蝶软件有限公司重庆分公司的帮助下，大江集团信息化办公室提出了务实的方案，小局域网和主局域网间租用电信线路（即电话线），线路两端采用美国ADC公司的HDSL设备进行直联，逻辑上建立信任关系，达到网与网间互相访问的目的。经核算，整个网络的建设费用才不到30万元。软件则采用金蝶K3企业管理系统财务部分。

　　2001年9月1日，一个让大江集团信息化办公室副主任王雪松激动的日子，经过一个月的实验之后，这一天，大江集团整体并帐，甩掉了沿用了几十年的手工帐。三个月后，大江集团财务电算化统一一次性通过财政及主管部门验收。

　　晒干财务水分

　　会计电算化给大江集团带来的好处是非常明显的。电算化后，大江集团成立了内部的“结算中心”，通常被称为“内部银行”，所有分厂、子公司的资金都通过内部银行进行周转。资金内部调控，一方面解决了资金短缺单位的贷款难问题，另一方面，加快了流动资金的周转速度。据王雪松透露，大江集团每天的资金周转量，从电算化前的不到300万元，增加到现在的700万元，甚至900万元。“以前年度近2000万的内部三角债也彻底消灭了。”

　　同时，结算中心统一了对外的出口，并将出口与银行的系统连接，从而降低了集团的经营风险。

　　据王雪松介绍，电算化前，全集团会计人员有349人，半年后，会计人员下降为260人。记者在大江集团采访时还了解到，2002年6月，大江集团对所有分厂、子公司的财务负责人进行了轮换，大大提高了财务队伍的素质，这在实行电算化以前是不可思议的。